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Loi & réglement

GAC’tualités fiscales -la newsletter de GAC sur les actualités fiscales- est la veille mensuelle de GAC Group sur l’actualité CIR et la fiscalité d’entreprise.

Sommaire de notre édition d’Octobre 2019

PROJET LOI DE FINANCE (PLF)

  • Nouvelles mesures apportées par le PLF 2020 sur le Crédit Impôt Recherche
  • Le PLF 2020 prévoir de nouveaux critères sur la domiciliation fiscale des dirigeants
  • Modification de la baisse de l’IS par le PLF 2020

JURISPRUDENCE CRÉDIT D’IMPÔT RECHERCHE (CIR)

  • Une expertise privée et partielle des projets de R&D sans réelle justification du caractère innovant, ne permet pas de remettre en cause l’appréciation des experts mandatés par l’Administration fiscale

ÉTUDE

  • Loi Pacte  : « La raison d’être », la ligne directrice des entreprises possiblement introduite dans les statuts

 

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Loi & réglement

GAC’tualités fiscales -la newsletter de GAC sur les actualités fiscales- est la veille mensuelle de GAC Group sur l’actualité CIR et la fiscalité d’entreprise.

Sommaire de notre édition de Septembre 2019

DIVERS

  • Taxe GAFA : une taxation rétroactive de 3% pour les géants du numérique
  • Baisse de l’impôt sur les sociétés : un objectif à deux vitesses
  • Réforme fiscale des opérations portants sur des brevets et actifs incorporels : IP Box à la française

 

JURISPRUDENCE

• CRÉDIT D’IMPÔT COLLECTION

  • Une société qui sous-traite l’essentiel de la confection des collections sans apporter en interne d’amélioration significative n’a pas une activité industrielle 

• CRÉDIT D’IMPÔT RECHERCHE (CIR)

  • Abandon d’un projet en début d’année: inéligibilité des dépenses exposées au titre de cette même année
  • Éligibilité des dépenses de R&D accessoires à des contrats de prestation

• FISCALITÉ LOCALE

  • Le montant de la taxe foncière ne peut être justifié par des améliorations réalisées par le locataire en cours de bail

• PROCÉDURE

  • Poursuite pénales et contentieux fiscal : le juge pénal n’est pas tenu de surseoir à statuer au profit du juge fiscal
  • Les irrégularités commises dans l’exercice du droit de communication ne peuvent être invoquées (dès lors que celui-ci n’a pas fondé le redressement)
  • Une exception sous condition à l’obligation de communication de documents obtenus de tiers

ÉTUDE

  • Loi Pacte 1/3 : l’entreprise de demain, vers une gestion raisonnée à l’écoute des enjeux sociaux et environnementaux

 

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Flash Info CIR

Acteurs en matière de sous-traitance : le MESRI a modifié le calendrier des agréments CIR pour 2020.

Les dépenses exposées pour la réalisation d’opérations de recherche confiées à des organismes privés (aussi appelés sous-traitants) peuvent être prises en compte dans la base de calcul du CIR (Crédit d’Impôt Recherche) d’une entreprise déclarante.

Cependant, ces organismes privés doivent être agréés par le Ministère de la Recherche.

En cas d’acceptation, l’agrément est accordé pour une durée moyenne de trois ans. Au-delà de cette date, le sous-traitant devra faire une demande de renouvellement de son agrément.

Calendrier 2020 des agréments CIR

Le Ministère de la Recherche et de l’Enseignement Supérieur (MESRI) a avancé les dates limites de dépôt des demandes d’agrément CIR pour 2020 :

  • Date limite de dépôt de dossier pour une 1ère demande : 30 avril, et non plus au 31 mai (donc dépôt des demandes entre le 1er janvier et le 30 avril).
  • Date limite de dépôt de dossier pour un renouvellement : 30 novembre, et non plus au 20 décembre (donc dépôt des demandes entre le 1er septembre et le 30 avril).

 

Pour plus d’informations : http://www.enseignementsup-recherche.gouv.fr/cid21182/demande-d-agrements-constituer-le-dossier-et-l-envoyer.html

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le nouvel « Instrument PME Phase 2 » du programme Horizon 2020 : EIC Accelerator Pilot

Cet été, la Commission Européenne a lancé le nouvel « Instrument PME Phase 2 » du programme Horizon 2020 : EIC Accelerator Pilot.

Quand l’innovation change d’échelle

Comme vous le savez, Bpifrance souhaite faciliter aux PME l’accès aux programmes européens de recherche, développement et d’innovation (RDI) financés par le budget de l’Union européenne, notamment au programme Instrument PME.

Description d’EIC Accelerator Pilot (le nouveau « Instrument PME Phase 2 »)

Ce dispositif vous permet d’obtenir jusqu’à 2,5 M€ de subventions et la possibilité de bénéficier d’une intervention au capital jusqu’à 15 M€ pour financer toutes les étapes de vos projets innovants (de la démonstration au déploiement commercial).

Il sera dédié à tous les types d’innovation, y compris les innovations non-technologiques et de services.

Les prochaines échéances pour déposer vos dossiers sont les suivantes : 08 janvier 2020, 18 mars 2020, 19 mai 2020 et 07 octobre 2020.

Qui peut y prétendre ?

Il sera dédié à tous les types d’innovation, y compris les innovations non-technologiques et de services.

EIC Accelerator Pilot est destiné à tous les types de P.M.E. innovantes présentant une forte ambition de se développer, croître et s’internationaliser.

Selon l’Instrument P.M.E. de l’UE,  » le processus de demande de subvention est très concurrentiel, avec 3,6 % des demandes aboutissant à un financement par des panels multinationaux d’experts en technologie, affaires et finances ».

L’accompagnement de GAC Group

Dans ce contexte, GAC GROUP est officiellement référencé par BPI France en sa qualité « Expert Conseil » pour accompagner et optimiser vos chances de succès dans le cadre du programme HORIZON 2020 et plus précisément, pour « le nouvel instrument PME Phase 2 ».

Très concrètement, cette accréditation va vous permettre de bénéficier de notre expertise pour :

  • Vous Informer sur les programmes européens de RDI financés par la Commission européenne (Horizon 2020),
  • Evaluer la pertinence de votre candidature  (Analyse SWOT),
  • Vous accompagner dans la rédaction d’un dossier de candidature

Quelques exemples

Par exemple, la société AscentX Medical vient de bénéficier de 2.1 M€ pour des essais cliniques dans le cadre de la Phase 2.

Autre exemple, la société Treefrog Therapeutics à elle reçue 3M€  de la part de programmes français et européens (450.000 euros de la part du gouvernement, dans le cadre de la phase 2 du concours d’innovation i-Nov, ainsi qu’un apport de 2,4 M€ sur la phase 2 du dispositif Instrument PME)

Vous êtes une PME innovante et ayant de forte ambitions pour vous développer ? Vous souhaitez transformer vos innovation en business  européen ? Contactez nous !

Versiunea română în partea de jos a paginii

 

Constitution du Registre des Experts pour la R&D en Roumanie

 

Depuis le 30.05.2019, le Registre des Experts pour la certification/accréditation des activités de recherche et développement a été constitué.

Les membres de cet organisme de certification pourront être sollicités pour certifier les activités prévues dans le Code Fiscal aux articles suivants :

  • art. 20 : déductions fiscales pour les dépenses de R&D ;
  • Art 60 : exonération de l’impôt sur le revenu pour les chercheurs ;
  • Art. 76 : alinéa 1-3.

Pour certifier ces activités, les experts vont s’appuyer sur les critères d’éligibilité décrits dans le Manuel Frascati.

Du fait de notre expérience dans ce domaine, notre cabinet de conseil en innovation GAC EE peut accompagner les sociétés pour déterminer si leurs projets/activités répondent à ces critères.

Pour toute question, n’hésitez-pas à nous contacter.

 

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Constituirea Registrului Experţilor pentru cercetare și dezvoltare în România

 

Incepand din data de 30.05.2019, s-a infiintat Registrul Experţilor pentru certificarea/expertizarea activitatii de cercetare-dezvoltare.

Acestia vor putea fi solicitati pentru certificarea activitatilor prevazute in Codul Fiscal la urmatoarele articole :

  • art. 20, Deduceri pentru cheltuielile de cercetare-dezvoltare
  • art. 60 Deduceri ale impozitului pe venit acordate persoanelor care realizeaza activitati de cercetare-dezvoltare;
  • art. 76 alin 1-3.

Pentru certificarea acestor activitati, expertii se vor baza pe criteriile de eligibilitate descrise in Manualul Frascati.

Datorita expertizei noastre in acest domeniu, cabinetul de consultanta in inovatie GAC EE poate determina daca proiectele/activitatile  Dvs  raspund acestor criterii.

Pentru orice intrebare, nu ezitati sa ne contactati.

 

Flash Info CIR Allemagne

Après plus de 40 ans de discussion, un dispositif fiscal dédié à la recherche va (enfin) être mis en place en Allemagne à compter du 1er janvier 2020. GAC Group vous en dit plus sur ce futur « CIR allemand ».

NB : cet article ne traite que de la loi adoptée en mai dont le texte final n’est pas encore accessible en totalité. Les détails quant à la mise en œuvre pratique du dispositif seront fixés dans une loi fiscale ultérieure.

CIR allemand : le contexte

L’Allemagne est un des derniers pays de l’OCDE qui se dote d’un dispositif fiscal dédié à la R&D (même si de nombreux dispositifs de soutien à la recherche, notamment des subventions dédiées existent depuis longtemps).

Avec ce nouveau dispositif, les ambitions sont fortes : les dépenses de R&D devront atteindre 3,5% du PIB d’ici 2025 !

En effet, depuis 2000, l’Allemagne est l’un des pays européens ayant le plus développé ses investissements en R&D. Pour comparaison, la France ne consacre qu’un peu plus de 2% de son PIB à des activités de R&D

Le 22 mai 2019, la loi relative aux incitations fiscales en faveur de la recherche (i.e. (Forschungszulagengesetz – FZulG) a été validée par le « Bundeskabinett ». Ce texte instaure en Allemagne un dispositif fiscal « similaire » au CIR et sera bientôt complété d’une loi fiscale dédiée.

Les 5 points clés à retenir sur le futur CIR allemand

  • 25 % plafonné à 500 000 euros : le dispositif permet d’obtenir un crédit d’impôt à hauteur de maximum 25% des dépenses exposées, plafonné à 2 millions d’euros de dépenses éligibles (soit 500 000 euros de crédit d’impôt par entreprise et par an)
  • Manuel de Frascati : la référence pour définir les dépenses de R&D éligible
  • L’avantage fiscal : toutes les entreprises peuvent en bénéficier, qu’elles fassent des profits ou non, dès lors qu’elles sont assujetties à l’impôt sur les sociétés (IS)
  • L’ensemble des entreprises sont éligibles : il n’y a pas de critère de taille
  • Le contrôle de l’éligibilité des dépenses se fait « a priori » : l’avantage fiscal est soumis à une certification préalable d’un organisme spécialisé. Le certificat sera établi selon un modèle prescrit par le ministère et  la décision de refus d’octroyer un certificat devra être motivée (processus quasi identique à celui mis en place en Autriche).

Qui peut y prétendre ?

Ce dispositif s’applique à l’ensemble des entreprises, qu’elles soient ou non bénéficiaires, dès lors qu’elles sont redevables de l’IS.

Néanmoins  cette loi tend à désavantager les systèmes de recherche en coopération entre des entités non-assujetties à l’impôt (universités, organismes à but non lucratif) et des entités assujetties.

NB : certains organes représentatifs recommandent une prise en compte de la dépense au niveau du client, peu importe la typologie des entités intervenant en cours de projet.

Quid du plafond à 500 000 € ?

Dans un premier temps, l’avantage est limité à 500 000 euros par entreprise et par an. En apparence, ce critère ne le rend pas vraiment compétitif au niveau européen.

Pour les groupes de sociétés, le terme entreprise « unternehmen » tel qu’il est employé dans le texte laisse penser que l’appréciation se fera au niveau du groupe et non au niveau de chacune des filiales prises individuellement.   

Le gouvernement allemand souhaitant que les dépenses de R&D atteigne 3,5% du PIB d’ici 2025, le plafond est donc susceptible d’être augmenté à l’avenir pour répondre à cet objectif. Le coût général de ce dispositif est évalué à plus de 5 milliards d’euros.

Comment obtenir cet avantage fiscal ?

  • L’entreprise doit déposer sa demande à la fin de l’exercice social au cours duquel les dépenses sont admissibles.
  • Un dossier justificatif détaillant l’ensemble des projets doit accompagner la demande.
  • L’entreprise fait certifier son projet, ce certificat est délivré par un organisme dédié validant l’éligibilité des projets de R&D.
  • L’entreprise transmet le dossier à l’administration, la forme du crédit varie selon la situation fiscale de l’entreprise.

L’accompagnement de GAC Group

Nos 200 collaborateurs accompagnent nos 2 000 clients sur l’ensemble de la chaîne de valeur de l’innovation, notamment sur leurs projets de R&D, depuis plus de 17 ans.  

Grâce à notre présence internationale et nos expériences réussies en Europe de l’Est (ex : mission d’audit R&D pour une filiale allemande d’un grand groupe du CAC 40),  GAC possède l’expertise pour soutenir les entreprises souhaitant bénéficier de ce dispositif CIR en Allemagne.

Nos équipes pourront ainsi vous accompagner de A à Z sur l’utilisation de ce nouveau dispositif lancé dès janvier 2020.

D’ici-là, nous vous tiendrons informés des nouveautés le concernant.

Die GAC Group unterstüzt  Sie gerne ab Januar 2020, bei  Inanspruchanahme der neuen Steurgesetzverordnung in Deutschland!*

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Sommaire de notre édition de juin 2019

DIVERS

  • BEPS : un nouveau programme de travail validé à l’occasion du G20 pour cibler la numérisation de l’économie
  • Lancement du site oups.gouv.fr portant sur le droit à l’erreur
  • Les précisions ministérielles sur la réforme de l’abus de droit

JURISPRUDENCE

• CRÉDIT D’IMPÔT RECHERCHE (CIR)

  • L’entreprise doit être en mesure de justifier de la nature des dépenses qu’elle entend valoriser
  • Modalités de restitution du crédit d’impôt recherche
  • Rappel de la nécessité du caractère nouveau pour la valorisation des opérations de R&D
  • Éclaircissement sur la prise en compte des dotations aux amortissements et des dépenses portant sur des travaux confiés par une autre société
  • Les impositions de toute nature exclues de la base de calcul du CIR : la confirmation du Conseil d’État

• JEUNE ENTREPRISE INNOVANTE

  • Bénéfice du statut de Jeune Entreprise Innovante

• PROCÉDURE

  • Communication au contribuable des documents obtenus de tiers et utilisés pour réaliser le contrôle

ÉTUDE

  • Le droit à l’erreur

 

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Personas Innovation

Dans son best-seller « The Ten Faces of Innovation », Tom Kelley livre la recette des nombreux succès obtenus avec son cabinet IDEO (cabinet américain notamment connu pour avoir populariser à la fin des années 1990 le Design Thinking). Il a notamment mis en avant les compétences clés nécessaires à avoir pour innover.

Selon lui, le secret de la réussite consiste à mettre en place un certain nombre de personnages clés (ou personas) pour accompagner l’innovation tout au long son parcours, depuis l’idée initiale jusqu’à la commercialisation.

Il explique que la structuration du processus d’innovation doit s’appuyer sur 10 rôles clés. Si l’un d’entre eux est absent et c’est l’efficacité de l’ensemble du processus qui est mis en péril.

De 1 à 3 : les « Learning Personas », qui collectent l’information utile pendant la phase d’écoute

Le Comportementaliste (observer les usages)

Il observe sur le terrain et dans les conditions réelles la manière dont les usagers utilisent les produits ou services. Le comportementaliste comprend les attentes au-delà de ce qui peut être exprimé verbalement, il est en capacité de dépasser les idées reçues.

C’est un personnage intuitif, empathique, à l’écoute de son environnement, capable d’identifier des connexions passées inaperçues, de renouveler la façon d’aborder les questions.

L’Expérimentateur (test and learn)

Il cherche à rendre les concepts plus tangibles en testant systématiquement les hypothèses.

L’expérimentateur est à l’aise avec la modélisation, il cherche à limiter les risques liés à l’innovation au travers des tests qu’il conduit.

Le Cross-Pollinisateur (mettre en relation)

Il cherche à mettre en synergie des connaissances et des idées issues de différents horizons. Il est ouvert, curieux et raisonne souvent par analogie.

Le cross-pollinisateur aime étudier et enseigner, combinant souvent une expertise dans son domaine et un profil de généraliste lui permettant de dialoguer avec des spécialistes d’autres disciplines. Les contraintes stimulent son inspiration et le poussent à explorer de nouvelles pistes.

De 4 à 6 : les «  Organizing Personas », qui structurent et orchestrent le travail pendant la phase de création

Le Directeur (overview du projet)

Il possède à la fois une vision d’ensemble du projet d’innovation et une bonne compréhension de la stratégie de l’entreprise.

Le directeur fixe les objectifs, suit leur réalisation et sait composer avec l’inattendu.

Il s’assure que les membres de son équipe aient les ressources pour travailler, il les responsabilise et leur inspire l’envie de donner le meilleur d’eux-mêmes.

Le Collaborateur (corporate hacker)

Il fait passer l’intérêt du groupe avant celui des individus.

Son rôle est essentiel pour décloisonner l’entreprise, dissoudre les barrières existantes, permettre à des collègues issus de différents services, possédant des compétences et des expériences diverses, de se sentir bien intégrés au sein d’un groupe projet. A ce titre, son rôle se rapproche parfois de celui d’un coach.

Le Sauteur d’Obstacles (tout est solutionnable)

C’est un inlassable solutionneur des difficultés de toute nature qui surgissent immanquablement sur le parcours d’une innovation.

Il ne se laisse pas arrêter par les revers ni par certaines prévisions négatives d’experts à courte vue. C’est un personnage endurant qui dynamise le projet grâce à sa détermination et son optimisme.

De 7 à 10 : les « Building Personas », qui soutiennent la phase de développement et de commercialisation

Le Conteur (Story-Teller)

Il capture l’imagination en créant un narratif attrayant autour de l’entreprise et de l’invention.

Le conteur utilise tous les canaux médiatiques à sa disposition : articles, radio, télévision, ou autres supports telles que par exemple la bande dessinée.

En choisissant de s’ancrer dans l’histoire et dans l’authenticité, le conteur sait susciter l’émotion et l’envie d’agir, transmettre des valeurs, encourager la collaboration et ouvrir un imaginaire vers le futur. Il est un des principaux contributeurs à l’image de marque et à la fidélisation des clients.

L’Architecte (UX / UI)

Il s’assure que l’innovation en train de prendre corps apportera le meilleur ressenti possible à l’utilisateur.

L’architecte sait comment transformer les aspects ordinaires du produit / service en des expériences différenciantes.

Il s’emploie à rendre cohérentes et positives les diverses interactions avec les clients : produits, services, magasins, vente en ligne, événements…

Le Soignant (utilise la bienveillance comme médicament)

Il développe une relation d’empathie forte avec les clients. Le soignant apporte des réponses aux difficultés rencontrées, en privilégiant toujours les aspects humains.

Il contribue à créer en interne comme en externe un climat relationnel bienveillant et propice à l’innovation.

Le Scénographe (un décor propice à l’innovation)

Il a pour mission d’améliorer l’environnement de travail pour y insuffler une culture de collaboration, d’agilité et de créativité.

Le scénographe aménage l’espace physique tout en assurant l’équilibre entre les logiques collective et individuelle. Il travaille en interne mais également en externe avec les partenaires du projet.

En permettant à chacun de se sentir à l’aise dans son cadre de travail, il a un rôle important dans la création d’une culture favorable à l’innovation.

 

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Pour en savoir plus sur notre accompagnement en innovation et découvrir un outil de diagnostic innovation inédit en France, visionnez le replay de notre webinar « Diagnostic Innovation » en libre accès, et n’hésitez pas à nous contacter pour en savoir plus.

Innovation durable

Pourquoi certaines sociétés réussissent-elles mieux que d’autres dans le domaine de l’innovation ? Pourquoi et comment, au-delà d’un succès ponctuel, parviennent-elles à renouveler leur réussite dans la longue durée ? Comment permettre à votre entreprise d’innover durablement ?

Depuis plusieurs décennies, cette question passionne de nombreux chercheurs qui tentent de comprendre les ressorts profonds de l’innovation. La complexité du sujet et son polymorphisme a poussé à l’aborder sous de nombreux angles : économique, managérial, sociologique, psychologique…

S’il n’existe pas de théorie générale de l’innovation, les études menées depuis vingt ans semblent du moins converger sur un point : les organisations qui parviennent à être et demeurer les plus innovantes sont celles qui savent assurer une cohérence entre leur stratégie business, leur stratégie d’innovation et divers facteurs conditionnant leur aptitude à innover : culture, style de management, leadership, structure organisationnelle, capacités, …

Plusieurs enquêtes menées sur un large panel international des 1000 entreprises qui dépensent le plus en R&D (Global Innovation 1000 – B. Jaruzelski et al.) confirment ce fait : les entreprises les plus « alignées » devancent celles qui investissent le plus en R&D.

Définir une stratégie business claire et partagée

Si on demandait aux employés d’une entreprise, y compris à ses cadres dirigeants, de synthétiser (moins de 40 mots) la stratégie poursuivie par leur organisation, il est probable que beaucoup d’entre eux trouveraient l’exercice difficile.

Or la stratégie est la base d’un premier alignement indispensable. Elle fait office de boussole, oriente les efforts de tous dans la direction souhaitée et inspire confiance aux parties prenantes.

Pour innover durablement, la première étape consistera donc, en cohérence avec la mission et la vision de l’entreprise, à établir une stratégie business claire. Celle-ci doit être facilement énonçable et déclinée autant que nécessaire pour que chaque employé se sente concerné et puisse se l’approprier.

Une bonne stratégie explicitera les objectifs à atteindre et à quelle échéance. Elle définira le « champ de bataille », c’est-à-dire les segments de marché qui sont visés (et réciproquement ceux qui ne le sont pas, ce qui peut éviter aux équipes bien des malentendus et des efforts de développement inutiles).

Enfin, elle précisera les avantages compétitifs spécifiques sur lesquels s’appuyer. Au final, la combinaison de ces trois aspects aboutira normalement à une stratégie business unique et différenciante.

Aligner la stratégie d’innovation et la stratégie business

L’innovation n’est pas une fin en soi, mais le moyen privilégié d’atteindre les objectifs stratégiques. Aussi, il sera nécessaire d’avoir une  stratégie d’innovation en lien étroit avec les axes de la stratégie business définie par l’organisation.

Pour innover durablement, il sera important d’examiner plusieurs questions car les capacités d’innovation à mettre en œuvre différeront selon les réponses apportées :

  • Quel est l’objectif stratégique visé ? Les efforts d’innovation doivent-ils plutôt contribuer au développement de la part de marché ou bien à l’amélioration de la profitabilité ?
  • Quelle stratégie d’innovation est privilégiée ? Détecter les nouveaux besoins pour être le premier à y apporter une réponse (« Need seekers ») ; scruter le marché et se positionner de manière très réactive dès lors qu’une tendance confirme son potentiel (« Market readers ») ; ou miser sur le développement de nouvelles technologies (« Technology driven ») ? 
  • Quelle est l’ambition ? Recherche-t-on une innovation de nature incrémentale ou bien radicale ? Est-on prêt à faire des efforts très significatifs pour disrupter le marché ou bien au contraire opte-t-on pour un investissement minimal afin d’être prêt au cas où le marché décollerait ?

Les questions seront à traiter dans le bon ordre :

  1. Dans en premier temps, le pourquoi innover (autour de quels axes stratégiques),
  2. Ensuite, le quoi (produit, service, business model, process, production, organisation, …)
  3. Et enfin seulement, le comment (processus, gouvernance, style de leadeship, capacités, …).

Innover sur les 3 horizons

Pour pouvoir maintenir sur la longue durée son aptitude à innover régulièrement, une organisation devra savoir alimenter de manière continue son portefeuille d’innovation sur les trois horizons (court, moyen et long-terme). Ces horizons correspondent respectivement à la défense de l’offre courante (innovation incrémentale), à l’extension de cette dernière et à l’exploration de nouveaux territoires (innovation radicale).

La plupart des entreprises gèrent les trois horizons d’innovation sur la base de méthodes et de ressources communes. Aussi, les projets à court-terme – étant souvent perçus comme prioritaires – monopolisent la plus grande partie des ressources.

Cette approche, qui favorise une innovation de type incrémental, ne permet pas de s’extraire de la masse concurrentielle. Elle laisse de plus le champ libre à un concurrent direct ou à un entrant pour proposer une innovation de rupture qui le placera en position de force.

Les différents horizons exigent différentes stratégies, styles de leadership, cultures, compétences et capacités. Là encore, pour chacun des horizons, l’alignement de tous les facteurs d’innovation sera la clé du succès.

Poser le bon diagnostic pour identifier les leviers d’action sur lesquels agir

De nombreux facteurs impactent l’aptitude d’une entreprise à innover. Certains sont connus et le plus souvent bien pris en compte : financement de la R&D, structuration des processus, formation des équipes, capacité à attirer des talents, …

D’autres facteurs sont tout aussi importants mais parfois mal appréhendés, voire ignorés : styles de leadership, structure organisationnelle, personnalités clés, et plus largement la culture de l’entreprise (les valeurs, les croyances, les manières d’interagir, de fonctionner collectivement…) qui constitue le terreau dans lequel les idées pourront ou non germer.

Pour améliorer la performance innovation, pour parvenir à lancer régulièrement et avec succès des offres innovantes, la première étape cruciale consistera donc à identifier de manière structurée tous les facteurs qui déterminent réellement l’efficience du processus d’innovation.

Ce n’est qu’à cette condition qu’il deviendra possible de lever les inhibiteurs d’innovation (fonctionnement en silo, rigidité de management, fixation sur le présent, difficulté à faire face à l’incertitude, …) et de se focaliser sur le renforcement des capacités clés qui soutiennent la stratégie d’innovation.

Le diagnostic constitue donc le prérequis d’une démarche réussie d’amélioration de l’efficience du processus d’innovation.

C’est une étape indispensable pour pouvoir décider, sans se tromper, de la technique à utiliser parmi les nombreuses méthodologies d’innovation à disposition.

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Quel style de manager innovation êtes-vous ?

D’après plusieurs études (Loewe, Williamson, & Wood, 2001), il apparaît qu’il existe 5 styles de manager innovation. Chacun de ces cinq types adresse une problématique d’innovation différente.

Pourquoi certaines entreprises obtiennent-elles plus de succès que d’autres dans leur stratégie d’innovation ? Ces même chercheur sont mis en évidence les éléments suivants :

  • Le style de management joue un rôle déterminant dans la réussite d’une stratégie d’innovation ;
  • Les meilleurs innovateurs recourent essentiellement à cinq types de manager innovation.

1) Le Chaudron : le bouillonnement permanent 

Dans ce style de management, l’énergie entrepreneuriale est catalysée par un petit groupe de leaders qui remet régulièrement en question le business model de l’entreprise pour en rechercher un meilleur.

C’est un bouillonnement permanent de talents et de nouvelles idées qui se rencontrent et se mélangent à la recherche d’une nouvelle formule. La structure d’organisation est souple pour s’adapter en continue aux nouveaux projets.

Quand utiliser ce style ?

Lorsque vous êtes dans un environnement rapidement changeant, apportant de nouvelles opportunités de marché à court terme.

Quelles sont les conditions de réussite de ce style de management ? 

Les leaders doivent avoir une idée globale des changements à apporter à l’entreprise. Ils doivent savoir partager leur vision d’abord avec les personnes directement impliquées puis avec l’écosystème pour pouvoir l’affiner, établir un dispositif pour encourager et récompenser les idées.

2) L’Escalier en Spirale : s’améliorer en continu

C’est typiquement une approche par amélioration continue, telle que théorisée par Deming dans les systèmes de management, se concentrant sur le business existant.

Même si cette stratégie de petits pas (innovation incrémentale) pourrait paraître modeste en première analyse, en gravissant les marches les unes après les autres, l’entreprise peut de cette manière considérablement accroître la performance de ses produits et services.

Quand utiliser ce style ?

Vous pouvez utiliser ce type de management quand le marché existant offre d’importantes opportunités de croissance.

Quelles sont les conditions de réussite de ce style de management ? 

La réussite de ce type de management est basée sur une forte culture de la satisfaction client et sur une disposition à apprendre et à s’améliorer.

Ce style de management fonctionne quand il y a un goût pour l’expérimentation ainsi qu’une capacité à susciter et utiliser les idées de tous. L’autonomie des équipes doit leur permettre de disposer d’une réelle marge de latitude pour mettre en œuvre les améliorations.

3) Le Jardinier : faire pousser le potentiel en interne

Il s’agit ici de libérer les potentiels existants en interne, d’utiliser les ressources et les compétences disponibles d’une façon nouvelle et créative en se laissant la possibilité d’explorer des pistes bien au-delà du cœur de métier.

Quand utiliser ce style ?

Ce style de management est à utiliser quand il y a un faible potentiel de croissance dans le business existant, mais qu’il est nécessaire de renouveler l’offre actuelle et/ou de trouver de nouvelles idées de développement au-delà du cœur de métier.

Quelles sont les conditions de réussite de ce style de management ?

Vous devez avoir une idée claire des atouts et des compétences sur lesquelles votre entreprise peut s’appuyer.

Pour que cela fonctionne, il faut une politique d’accompagnement pour inciter et donner les moyens aux personnes choisies d’explorer au-delà de leur territoire habituel. Vous devez avoir un mode de gouvernance permettant de rapidement identifier et développer les idées à fort potentiel et une organisation flexible permettant si besoin la création de spin-off.

 

4) Pac-Man : avaler des start-up à fort potentiel

Ce style de management est un peu l’analogue du style « Jardinier » mais il s’applique en externe.

L’idée est de prendre des options en investissant dans des start-up prometteuses puis d’« avaler » celles qui auront su démontrer leur potentiel. L’idée est de développer un portefeuille de start-up cohérent avec la stratégie de l’entreprise.

Quand utiliser ce style ?

Si le marché est en proie à une ébullition de nouvelles idées et qu’il est difficile d’identifier celles qui seront à terme les nouveaux relais de croissance, alors il est intéressant d’utiliser ce style de management.

Quelles sont les conditions de réussite de ce style de management ?

Pour que ce style de management de l’innovation fonctionne, l’entreprise doit avoir une vision stratégique claire. Elle doit aussi disposer d’une R&D forte pour identifier les pépites et doit être organisée pour « scanner l’écosystèmes des start-up ».

Enfin, il faut que l’entreprise qui souhaite mettre en place cette stratégie soit capable de déclencher rapidement un investissement. Pour que cela fonctionne, elle doit disposer de ressources et de compétences pour assurer le développement des start-up, maîtrise le processus d’intégration d’une société externe.

5) L’Explorateur : en route vers le futur

Comme le nom l’indique, il s’agit ici d’aller vers un nouvel horizon, certes encore bien flou, mais qui a le potentiel de révolutionner le marché (innovation de rupture). Dans la première phase, l’exploration se fait avec des investissements modérés, l’objectif étant juste de s’assurer de l’intérêt du nouveau concept.

Quand utiliser ce style ?

Ce style de manager innovation est à utiliser lorsque votre entreprise a l’intuition d’une opportunité majeure pour son avenir, mais beaucoup de questions restent à étudier. Par exemple, si la zone d’incertitude est importante et que vous avez besoin de temps pour explorer cette opportunité.

Quelles sont les conditions de réussite de ce style de management ?

Concentrez vous sur ce type de management lorsque :

  • votre R&D sait se focaliser sur des objectifs business spécifiques ;
  • votre entreprise a la capacité de bien contrôler les coûts de la recherche ;
  • vous possédez des qualités d’endurance pour poursuivre malgré les difficultés et de patience pour laisser les idées devenir matures afin de mieux comprendre le business model qui permettra d’en faire ensuite des succès commerciaux.

Votre type de manager innovation dépend donc de votre contexte et votre stratégie !

Le choix du style de management dépend de la stratégie poursuivie et du contexte. Cependant chaque style de management possède sa propre cohérence et les leviers pour les mettre en place diffèrent notablement.

Tout l’art consistera donc à savoir articuler ces différents styles, selon les équipes et les objectifs poursuivis. C’est à cette condition qu’une entreprise sera en capacité de produire régulièrement des innovations, en d’autres termes qu’elle parviendra à être durablement innovante.

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Pour en savoir plus sur notre accompagnement en innovation, inscrivez-vous à notre webinar gratuit « Diagnostic Innovation » le 13 juin 2019.