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Personas Innovation

Dans son best-seller « The Ten Faces of Innovation », Tom Kelley livre la recette des nombreux succès obtenus avec son cabinet IDEO (cabinet américain notamment connu pour avoir populariser à la fin des années 1990 le Design Thinking). Il a notamment mis en avant les compétences clés nécessaires à avoir pour innover.

Selon lui, le secret de la réussite consiste à mettre en place un certain nombre de personnages clés (ou personas) pour accompagner l’innovation tout au long son parcours, depuis l’idée initiale jusqu’à la commercialisation.

Il explique que la structuration du processus d’innovation doit s’appuyer sur 10 rôles clés. Si l’un d’entre eux est absent et c’est l’efficacité de l’ensemble du processus qui est mis en péril.

De 1 à 3 : les « Learning Personas », qui collectent l’information utile pendant la phase d’écoute

Le Comportementaliste (observer les usages)

Il observe sur le terrain et dans les conditions réelles la manière dont les usagers utilisent les produits ou services. Le comportementaliste comprend les attentes au-delà de ce qui peut être exprimé verbalement, il est en capacité de dépasser les idées reçues.

C’est un personnage intuitif, empathique, à l’écoute de son environnement, capable d’identifier des connexions passées inaperçues, de renouveler la façon d’aborder les questions.

L’Expérimentateur (test and learn)

Il cherche à rendre les concepts plus tangibles en testant systématiquement les hypothèses.

L’expérimentateur est à l’aise avec la modélisation, il cherche à limiter les risques liés à l’innovation au travers des tests qu’il conduit.

Le Cross-Pollinisateur (mettre en relation)

Il cherche à mettre en synergie des connaissances et des idées issues de différents horizons. Il est ouvert, curieux et raisonne souvent par analogie.

Le cross-pollinisateur aime étudier et enseigner, combinant souvent une expertise dans son domaine et un profil de généraliste lui permettant de dialoguer avec des spécialistes d’autres disciplines. Les contraintes stimulent son inspiration et le poussent à explorer de nouvelles pistes.

De 4 à 6 : les «  Organizing Personas », qui structurent et orchestrent le travail pendant la phase de création

Le Directeur (overview du projet)

Il possède à la fois une vision d’ensemble du projet d’innovation et une bonne compréhension de la stratégie de l’entreprise.

Le directeur fixe les objectifs, suit leur réalisation et sait composer avec l’inattendu.

Il s’assure que les membres de son équipe aient les ressources pour travailler, il les responsabilise et leur inspire l’envie de donner le meilleur d’eux-mêmes.

Le Collaborateur (corporate hacker)

Il fait passer l’intérêt du groupe avant celui des individus.

Son rôle est essentiel pour décloisonner l’entreprise, dissoudre les barrières existantes, permettre à des collègues issus de différents services, possédant des compétences et des expériences diverses, de se sentir bien intégrés au sein d’un groupe projet. A ce titre, son rôle se rapproche parfois de celui d’un coach.

Le Sauteur d’Obstacles (tout est solutionnable)

C’est un inlassable solutionneur des difficultés de toute nature qui surgissent immanquablement sur le parcours d’une innovation.

Il ne se laisse pas arrêter par les revers ni par certaines prévisions négatives d’experts à courte vue. C’est un personnage endurant qui dynamise le projet grâce à sa détermination et son optimisme.

De 7 à 10 : les « Building Personas », qui soutiennent la phase de développement et de commercialisation

Le Conteur (Story-Teller)

Il capture l’imagination en créant un narratif attrayant autour de l’entreprise et de l’invention.

Le conteur utilise tous les canaux médiatiques à sa disposition : articles, radio, télévision, ou autres supports telles que par exemple la bande dessinée.

En choisissant de s’ancrer dans l’histoire et dans l’authenticité, le conteur sait susciter l’émotion et l’envie d’agir, transmettre des valeurs, encourager la collaboration et ouvrir un imaginaire vers le futur. Il est un des principaux contributeurs à l’image de marque et à la fidélisation des clients.

L’Architecte (UX / UI)

Il s’assure que l’innovation en train de prendre corps apportera le meilleur ressenti possible à l’utilisateur.

L’architecte sait comment transformer les aspects ordinaires du produit / service en des expériences différenciantes.

Il s’emploie à rendre cohérentes et positives les diverses interactions avec les clients : produits, services, magasins, vente en ligne, événements…

Le Soignant (utilise la bienveillance comme médicament)

Il développe une relation d’empathie forte avec les clients. Le soignant apporte des réponses aux difficultés rencontrées, en privilégiant toujours les aspects humains.

Il contribue à créer en interne comme en externe un climat relationnel bienveillant et propice à l’innovation.

Le Scénographe (un décor propice à l’innovation)

Il a pour mission d’améliorer l’environnement de travail pour y insuffler une culture de collaboration, d’agilité et de créativité.

Le scénographe aménage l’espace physique tout en assurant l’équilibre entre les logiques collective et individuelle. Il travaille en interne mais également en externe avec les partenaires du projet.

En permettant à chacun de se sentir à l’aise dans son cadre de travail, il a un rôle important dans la création d’une culture favorable à l’innovation.

 

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Pour en savoir plus sur notre accompagnement en innovation et découvrir un outil de diagnostic innovation inédit en France, visionnez le replay de notre webinar « Diagnostic Innovation » en libre accès, et n’hésitez pas à nous contacter pour en savoir plus.

Innovation durable

Pourquoi certaines sociétés réussissent-elles mieux que d’autres dans le domaine de l’innovation ? Pourquoi et comment, au-delà d’un succès ponctuel, parviennent-elles à renouveler leur réussite dans la longue durée ? Comment permettre à votre entreprise d’innover durablement ?

Depuis plusieurs décennies, cette question passionne de nombreux chercheurs qui tentent de comprendre les ressorts profonds de l’innovation. La complexité du sujet et son polymorphisme a poussé à l’aborder sous de nombreux angles : économique, managérial, sociologique, psychologique…

S’il n’existe pas de théorie générale de l’innovation, les études menées depuis vingt ans semblent du moins converger sur un point : les organisations qui parviennent à être et demeurer les plus innovantes sont celles qui savent assurer une cohérence entre leur stratégie business, leur stratégie d’innovation et divers facteurs conditionnant leur aptitude à innover : culture, style de management, leadership, structure organisationnelle, capacités, …

Plusieurs enquêtes menées sur un large panel international des 1000 entreprises qui dépensent le plus en R&D (Global Innovation 1000 – B. Jaruzelski et al.) confirment ce fait : les entreprises les plus « alignées » devancent celles qui investissent le plus en R&D.

Définir une stratégie business claire et partagée

Si on demandait aux employés d’une entreprise, y compris à ses cadres dirigeants, de synthétiser (moins de 40 mots) la stratégie poursuivie par leur organisation, il est probable que beaucoup d’entre eux trouveraient l’exercice difficile.

Or la stratégie est la base d’un premier alignement indispensable. Elle fait office de boussole, oriente les efforts de tous dans la direction souhaitée et inspire confiance aux parties prenantes.

Pour innover durablement, la première étape consistera donc, en cohérence avec la mission et la vision de l’entreprise, à établir une stratégie business claire. Celle-ci doit être facilement énonçable et déclinée autant que nécessaire pour que chaque employé se sente concerné et puisse se l’approprier.

Une bonne stratégie explicitera les objectifs à atteindre et à quelle échéance. Elle définira le « champ de bataille », c’est-à-dire les segments de marché qui sont visés (et réciproquement ceux qui ne le sont pas, ce qui peut éviter aux équipes bien des malentendus et des efforts de développement inutiles).

Enfin, elle précisera les avantages compétitifs spécifiques sur lesquels s’appuyer. Au final, la combinaison de ces trois aspects aboutira normalement à une stratégie business unique et différenciante.

Aligner la stratégie d’innovation et la stratégie business

L’innovation n’est pas une fin en soi, mais le moyen privilégié d’atteindre les objectifs stratégiques. Aussi, il sera nécessaire d’avoir une  stratégie d’innovation en lien étroit avec les axes de la stratégie business définie par l’organisation.

Pour innover durablement, il sera important d’examiner plusieurs questions car les capacités d’innovation à mettre en œuvre différeront selon les réponses apportées :

  • Quel est l’objectif stratégique visé ? Les efforts d’innovation doivent-ils plutôt contribuer au développement de la part de marché ou bien à l’amélioration de la profitabilité ?
  • Quelle stratégie d’innovation est privilégiée ? Détecter les nouveaux besoins pour être le premier à y apporter une réponse (« Need seekers ») ; scruter le marché et se positionner de manière très réactive dès lors qu’une tendance confirme son potentiel (« Market readers ») ; ou miser sur le développement de nouvelles technologies (« Technology driven ») ? 
  • Quelle est l’ambition ? Recherche-t-on une innovation de nature incrémentale ou bien radicale ? Est-on prêt à faire des efforts très significatifs pour disrupter le marché ou bien au contraire opte-t-on pour un investissement minimal afin d’être prêt au cas où le marché décollerait ?

Les questions seront à traiter dans le bon ordre :

  1. Dans en premier temps, le pourquoi innover (autour de quels axes stratégiques),
  2. Ensuite, le quoi (produit, service, business model, process, production, organisation, …)
  3. Et enfin seulement, le comment (processus, gouvernance, style de leadeship, capacités, …).

Innover sur les 3 horizons

Pour pouvoir maintenir sur la longue durée son aptitude à innover régulièrement, une organisation devra savoir alimenter de manière continue son portefeuille d’innovation sur les trois horizons (court, moyen et long-terme). Ces horizons correspondent respectivement à la défense de l’offre courante (innovation incrémentale), à l’extension de cette dernière et à l’exploration de nouveaux territoires (innovation radicale).

La plupart des entreprises gèrent les trois horizons d’innovation sur la base de méthodes et de ressources communes. Aussi, les projets à court-terme – étant souvent perçus comme prioritaires – monopolisent la plus grande partie des ressources.

Cette approche, qui favorise une innovation de type incrémental, ne permet pas de s’extraire de la masse concurrentielle. Elle laisse de plus le champ libre à un concurrent direct ou à un entrant pour proposer une innovation de rupture qui le placera en position de force.

Les différents horizons exigent différentes stratégies, styles de leadership, cultures, compétences et capacités. Là encore, pour chacun des horizons, l’alignement de tous les facteurs d’innovation sera la clé du succès.

Poser le bon diagnostic pour identifier les leviers d’action sur lesquels agir

De nombreux facteurs impactent l’aptitude d’une entreprise à innover. Certains sont connus et le plus souvent bien pris en compte : financement de la R&D, structuration des processus, formation des équipes, capacité à attirer des talents, …

D’autres facteurs sont tout aussi importants mais parfois mal appréhendés, voire ignorés : styles de leadership, structure organisationnelle, personnalités clés, et plus largement la culture de l’entreprise (les valeurs, les croyances, les manières d’interagir, de fonctionner collectivement…) qui constitue le terreau dans lequel les idées pourront ou non germer.

Pour améliorer la performance innovation, pour parvenir à lancer régulièrement et avec succès des offres innovantes, la première étape cruciale consistera donc à identifier de manière structurée tous les facteurs qui déterminent réellement l’efficience du processus d’innovation.

Ce n’est qu’à cette condition qu’il deviendra possible de lever les inhibiteurs d’innovation (fonctionnement en silo, rigidité de management, fixation sur le présent, difficulté à faire face à l’incertitude, …) et de se focaliser sur le renforcement des capacités clés qui soutiennent la stratégie d’innovation.

Le diagnostic constitue donc le prérequis d’une démarche réussie d’amélioration de l’efficience du processus d’innovation.

C’est une étape indispensable pour pouvoir décider, sans se tromper, de la technique à utiliser parmi les nombreuses méthodologies d’innovation à disposition.

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Quel style de manager innovation êtes-vous ?

D’après plusieurs études (Loewe, Williamson, & Wood, 2001), il apparaît qu’il existe 5 styles de manager innovation. Chacun de ces cinq types adresse une problématique d’innovation différente.

Pourquoi certaines entreprises obtiennent-elles plus de succès que d’autres dans leur stratégie d’innovation ? Ces même chercheur sont mis en évidence les éléments suivants :

  • Le style de management joue un rôle déterminant dans la réussite d’une stratégie d’innovation ;
  • Les meilleurs innovateurs recourent essentiellement à cinq types de manager innovation.

1) Le Chaudron : le bouillonnement permanent 

Dans ce style de management, l’énergie entrepreneuriale est catalysée par un petit groupe de leaders qui remet régulièrement en question le business model de l’entreprise pour en rechercher un meilleur.

C’est un bouillonnement permanent de talents et de nouvelles idées qui se rencontrent et se mélangent à la recherche d’une nouvelle formule. La structure d’organisation est souple pour s’adapter en continue aux nouveaux projets.

Quand utiliser ce style ?

Lorsque vous êtes dans un environnement rapidement changeant, apportant de nouvelles opportunités de marché à court terme.

Quelles sont les conditions de réussite de ce style de management ? 

Les leaders doivent avoir une idée globale des changements à apporter à l’entreprise. Ils doivent savoir partager leur vision d’abord avec les personnes directement impliquées puis avec l’écosystème pour pouvoir l’affiner, établir un dispositif pour encourager et récompenser les idées.

2) L’Escalier en Spirale : s’améliorer en continu

C’est typiquement une approche par amélioration continue, telle que théorisée par Deming dans les systèmes de management, se concentrant sur le business existant.

Même si cette stratégie de petits pas (innovation incrémentale) pourrait paraître modeste en première analyse, en gravissant les marches les unes après les autres, l’entreprise peut de cette manière considérablement accroître la performance de ses produits et services.

Quand utiliser ce style ?

Vous pouvez utiliser ce type de management quand le marché existant offre d’importantes opportunités de croissance.

Quelles sont les conditions de réussite de ce style de management ? 

La réussite de ce type de management est basée sur une forte culture de la satisfaction client et sur une disposition à apprendre et à s’améliorer.

Ce style de management fonctionne quand il y a un goût pour l’expérimentation ainsi qu’une capacité à susciter et utiliser les idées de tous. L’autonomie des équipes doit leur permettre de disposer d’une réelle marge de latitude pour mettre en œuvre les améliorations.

3) Le Jardinier : faire pousser le potentiel en interne

Il s’agit ici de libérer les potentiels existants en interne, d’utiliser les ressources et les compétences disponibles d’une façon nouvelle et créative en se laissant la possibilité d’explorer des pistes bien au-delà du cœur de métier.

Quand utiliser ce style ?

Ce style de management est à utiliser quand il y a un faible potentiel de croissance dans le business existant, mais qu’il est nécessaire de renouveler l’offre actuelle et/ou de trouver de nouvelles idées de développement au-delà du cœur de métier.

Quelles sont les conditions de réussite de ce style de management ?

Vous devez avoir une idée claire des atouts et des compétences sur lesquelles votre entreprise peut s’appuyer.

Pour que cela fonctionne, il faut une politique d’accompagnement pour inciter et donner les moyens aux personnes choisies d’explorer au-delà de leur territoire habituel. Vous devez avoir un mode de gouvernance permettant de rapidement identifier et développer les idées à fort potentiel et une organisation flexible permettant si besoin la création de spin-off.

 

4) Pac-Man : avaler des start-up à fort potentiel

Ce style de management est un peu l’analogue du style « Jardinier » mais il s’applique en externe.

L’idée est de prendre des options en investissant dans des start-up prometteuses puis d’« avaler » celles qui auront su démontrer leur potentiel. L’idée est de développer un portefeuille de start-up cohérent avec la stratégie de l’entreprise.

Quand utiliser ce style ?

Si le marché est en proie à une ébullition de nouvelles idées et qu’il est difficile d’identifier celles qui seront à terme les nouveaux relais de croissance, alors il est intéressant d’utiliser ce style de management.

Quelles sont les conditions de réussite de ce style de management ?

Pour que ce style de management de l’innovation fonctionne, l’entreprise doit avoir une vision stratégique claire. Elle doit aussi disposer d’une R&D forte pour identifier les pépites et doit être organisée pour « scanner l’écosystèmes des start-up ».

Enfin, il faut que l’entreprise qui souhaite mettre en place cette stratégie soit capable de déclencher rapidement un investissement. Pour que cela fonctionne, elle doit disposer de ressources et de compétences pour assurer le développement des start-up, maîtrise le processus d’intégration d’une société externe.

5) L’Explorateur : en route vers le futur

Comme le nom l’indique, il s’agit ici d’aller vers un nouvel horizon, certes encore bien flou, mais qui a le potentiel de révolutionner le marché (innovation de rupture). Dans la première phase, l’exploration se fait avec des investissements modérés, l’objectif étant juste de s’assurer de l’intérêt du nouveau concept.

Quand utiliser ce style ?

Ce style de manager innovation est à utiliser lorsque votre entreprise a l’intuition d’une opportunité majeure pour son avenir, mais beaucoup de questions restent à étudier. Par exemple, si la zone d’incertitude est importante et que vous avez besoin de temps pour explorer cette opportunité.

Quelles sont les conditions de réussite de ce style de management ?

Concentrez vous sur ce type de management lorsque :

  • votre R&D sait se focaliser sur des objectifs business spécifiques ;
  • votre entreprise a la capacité de bien contrôler les coûts de la recherche ;
  • vous possédez des qualités d’endurance pour poursuivre malgré les difficultés et de patience pour laisser les idées devenir matures afin de mieux comprendre le business model qui permettra d’en faire ensuite des succès commerciaux.

Votre type de manager innovation dépend donc de votre contexte et votre stratégie !

Le choix du style de management dépend de la stratégie poursuivie et du contexte. Cependant chaque style de management possède sa propre cohérence et les leviers pour les mettre en place diffèrent notablement.

Tout l’art consistera donc à savoir articuler ces différents styles, selon les équipes et les objectifs poursuivis. C’est à cette condition qu’une entreprise sera en capacité de produire régulièrement des innovations, en d’autres termes qu’elle parviendra à être durablement innovante.

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Pour en savoir plus sur notre accompagnement en innovation, inscrivez-vous à notre webinar gratuit « Diagnostic Innovation » le 13 juin 2019.

stratégie d'innovation

Lorsque vous développez un nouveau produit, comment combiner innovation avec marché, solution avec besoin ? Quelle stratégie s’avère la plus performante pour y parvenir ?

C’est à ces questions que Barry Jaruzelski, Senior Parner chez PWC s’est attaqué dans plusieurs études successives (dont la première en 2007 : The Customer Connection) menées sur un large panel constitué par les 1000 entreprises mondiales investissant le plus en R&D.

Sa recherche fait ressortir qu’il existe principalement trois stratégies d’innovation.

Stratégies d'innovation

Need Seekers : être le premier à répondre à des besoins encore non exprimés

La stratégie « Need Seekers », concerne environ 25% des entreprises.

Les Need Seekers cherchent à anticiper, sur leur marché mais également au-delà, les nouvelles attentes afin d’être les premiers à y répondre.

Durant la phase d’idéation, cela demande :

  • de fortes qualités d’écoute et d’analyse des comportements des utilisateurs finaux (observation directe, Big Data, …),
  • une culture d’innovation ouverte,
  • une bonne compréhension des tendances du marché et des technologies émergentes.

La connexion avec les clients reste très forte durant les phases de sélection, de développement et de commercialisation afin de tester et d’affiner le concept. Les Need Seekers doivent avoir de solides capacités pour évaluer les risques et les manager tout au long du processus.

Market Readers : créer de la valeur avec l’innovation incrémentale et la personnalisation

Cette stratégie concerne environ 40% des entreprises.

Elle est focalisée sur les clients existants et privilégie une innovation de type incrémental pour mieux répondre à leurs attentes.

Le risque d’innovation radicale est laissé aux autres acteurs, c’est une stratégie de « suiveur rapide et agile » consistant à scruter le marché pour repérer et s’inspirer des nouveaux concepts une fois seulement qu’ils ont démontré leur viabilité.

Cette stratégie exige de maîtriser la phase de sélection afin de ne lancer que les innovations qui sont bien en phase avec la demande du marché.

Les Market Readers :

  • font preuve d’une remarquable capacité de rebond pour intégrer ces concepts ou développer rapidement des alternatives ;
  • savent prendre des décisions rapides et rigoureuses ;
  • maîtrisent le management de projets ;
  • s’appuient sur une forte culture de collaboration assurant la coordination efficace entre les départements (études, fabrication, marketing, ventes, …).

Technology Driversdévelopper des produits avec une grande valeur ajoutée technologique

La stratégie technology Driver concerne 35% des entreprises.

Elle consiste à s’appuyer massivement sur l’expertise technologique interne et les capacités de R&D pour développer des innovations radicales et incrémentales.

Cette stratégie va au-delà de l’attente exprimée par les clients en pariant sur le fait que les solutions développées apporteront un tel supplément de valeur ajoutée qu’elles sauront susciter la demande future du marché. C’est pourquoi la phase d’idéation, particulièrement cruciale dans cette stratégie, doit être aussi ouverte que possible pour capter le maximum d’idées, tout en sachant aussi protéger ces dernières des critiques trop précoces qui pourraient tuer dans l’œuf les meilleures d’entre elles.

La culture des Technology Drivers accorde une place centrale à l’excellence technique, elle récompense les talents et il est courant que du temps dédié soit accordé aux collaborateurs pour développer leurs propres idées.

Du fait du caractère souvent inédit des technologies proposées, une attention particulière est apportée à la phase de commercialisation (recours par exemple à des utilisateurs pilotes pour préparer le lancement à grande échelle).

Quelle stratégie d’innovation adopter ?

En France, nous sommes à 60 % « Technology Drivers » alors qu’il faudrait être « Need Seekers ».

En effet, une étude plus récente de B. Jaruzelski. (2014 : Proven Paths to Innovation Success), fait apparaître que, dans la pratique, la stratégie Need Seeker est celle qui engendre le meilleur alignement de tous les facteurs (stratégie, stratégie d’innovation, culture, style de leadership, organisation, capacités d’innovation, …).

La stratégie Need Seeker est aussi celle qui conduit aux meilleurs résultats financiers. 46 % des entreprises de la Sillcon Valey l’ont adoptée.

Cependant, la politique fiscale française, par le biais du Crédit Impôt Recherche, encourage les entreprises à adopter une stratégie Technology Driver centrée sur la R&D…Pourtant, les entreprises qui seront les plus performantes sont celles qui savent se focaliser spécifiquement sur l’harmonisation de leurs capacités d’innovation avec leur stratégie, et non celles qui cherchent à développer indifféremment toutes les capacités.

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Pour en savoir plus, inscrivez-vous à notre webinar gratuit « Diagnostic Innovation » le 13 juin 2019.

 

Sources : www.institutreindus.fr

Les entreprises les plus performantes ne sont pas celles qui dépensent le plus en R&D. Ce sont celles qui alignent leur stratégie business et leurs capacités d’innovation !

Pour aligner capacités d’innovation et stratégie, poser le bon diagnostic est crucial.

Jeudi 13 Juin à 11h30, nous vous présenterons lors d’un webinar, un nouvel outil de diagnostic que nous lançons en France.

Il est déjà utilisé par de nombreuses sociétés dans le monde pour améliorer l’efficience de leur processus d’innovation (Spotify, Astra Zeneka…).

Synthétisant les recherches des plus grandes universités de management (Harvard, Insead, MIT…), l’outil a nécessité 10 ans de développement !

C’est actuellement l’outil de diagnostic innovation le plus puissant du marché.

Grâce à l’utilisation des technologies les plus récentes d’intelligence artificielle et à la plus grande base mondiale de données sur les entreprises innovantes, ce diagnostic va vous apporter :

  • une vision exhaustive de vos forces et faiblesses (stratégie, culture, leadership et capacités d’innovation) ;
  • une analyse sur l’ensemble de votre processus d’innovation (de l’idéation jusqu’à la mise sur le marché) ;
  • un benchmark de votre performance innovation avec les meilleurs compétiteurs intra et extra sectoriels.

Ce webinar vous permettra de comprendre concrètement comment aligner votre stratégie business et vos capacités d’innovation.

Intervenants

Thierry Bernicard

Consultant Innovation
License Practitioner Innovation 360

François Ollivaux

Manager Innovation – GAC Group

thierry-bernicard

 

Informations pratiques

> Jeudi 13 juin 2019 à 11h30
> Vous recevrez le lien de connexion au webinar quelques jours avant.

Inscription

 

 

Co-innover

Les entreprises qui innovent le mieux ne sont pas celles qui dépensent le plus en R&D, mais celles qui sont capables de co-innover, « de faire de l’innovation ouverte ». Ne parier que sur sa R&D interne, c’est passer à côté d’énormes sources d’innovation, et donc de revenu.

Co-innover pour gagner en agilité et puissance

L’innovation peut et doit émaner de tous et être facilement accessible. Les entreprises ne devraient plus se passer de co-création. En effet, les personnes les plus créatives sont souvent celles que l’on ne soupçonne pas !

Il faut pouvoir manager ses équipes de façon à en tirer la quintessence. Faire en sorte que des services sans lien direct communiquent et se challenge positivement pour créer.

Désormais, l’accès aux idées les plus créatives est disponible en quelques clics et à moindre coût. Les plateformes d’innovation collaboratives ont prouvé leur efficacité. Il est impossible d’être parmi les leaders de son domaine sans les utiliser. Leurs objectifs sont de vous suggérer des axes d’amélioration sur des projets innovants que vous souhaiteriez mener et de vous proposer des compétences en fonction.

Plus le domaine technologique / scientifique de votre problème s’éloigne de votre zone de confort, plus votre problème a de chances d’être résolu !

Quelques exemples de plateformes :

  • Yet2com: place de marché online d’échanges de propriété intellectuelle pour licencier ou vendre / acheter des technologies ;
  • Idexlab : plateforme de résolution de challenges technologiques et de recherche d’experts dans une démarche ;
  • ideaconnection: plateforme d’inspiration qui vous propose des idées.

D’autres plateformes vont encore plus loin et vous permettent de solutionner un problème grâce à l’IA afin d’automatiser la réflexion.

Conclusion

Aujourd’hui, votre entreprise est au cœur d’un formidable écosystème qui augmente considérablement vos capacités à innover de manière compétitive.

Si vous l’utilisez correctement, vous ne devez plus craindre la disruption de votre marché et au contraire, en être le moteur !

Les possibilités pour vous permettre d’innover sont incroyables mais cela n’a de sens que si vos intentions sont bonnes et si que vous portez une attention particulière à la compréhension des problèmes et à l’amélioration des usages de vos consommateurs.

Enfin, rien ne sera vertueux sans une bonne stratégie alignée à un bon management de vos innovations. Pour découvrir quelle stratégie de management de l’innovation est la plus adaptée à votre profil et vos objectifs, découvrez très bientôt un livre blanc dédié sur ce sujet.

 

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Cet article a été rédigé suite à notre workshop innovation du 21 mars dernier, avec

  • Lionel ROURE, Maître de conférences en innovation au CNAM ;
  • Jérôme BILLE, Délégué Général de France Innovation ;
  • Les directions Marketing d’Optic 2000 et de Xerox.

Les entreprises qui cherchent à faire de l’innovation de rupture trop rapidement s’embarquent dans des créations techniques se basant sur des croyances, alors qu’elles n’ont que vaguement idée des véritables usages attendus par leur cible.

Disruption de tous les marchés et défiance envers les marques : rechercher de nouveaux leviers de croissance est désormais un impératif pour gagner en performance et compétitivité. Quelle que soit votre taille de société, vous devez être les premiers à innover sur votre marché et il vous faut y parvenir de manière la plus rapide et rentable possible.

Invention à tout prix ou innovation durable ?

  « Le problème aujourd’hui n’est pas l’énergie atomique, mais le cœur des hommes » (Albert Einstein)

Nous vivons dans un monde ou la défiance envers les marques est augmentée. Tout est marketing, tout est calculé, anticipé et millimétré grâce à de puissants algorithmes prédictifs. Nous vivons aussi dans une période d’ultra disruption de tout. Les entreprises devant innover pour survivre, cela donne trop souvent lieu à des nouveautés sur le plan marketing mais qui au niveau des usages n’ont que peu d’intérêt.

L’Aqua Tube de Lotus , « le  premier rouleau de papier toilette biodégradable, la solution miracle pour laquelle on se dispute pour le jeter… », en est le parfait exemple. Ce rouleau encrasse les canalisations et souille les usines de traitement de l’eau. Sommes-nous arrivés à un point où il apparaît trop dur pour l’homme de jeter son rouleau dans sa poubelle jaune ? 

Heureusement, la majorité des entrepreneurs (notamment les nouvelles générations) souhaitent à nouveau créer des services qui viennent véritablement aider le consommateur face à des marchés établis, où des acteurs historiques abusent de leurs assises (la téléphonie, les taxis, les hôtels, les restaurants…).

L’histoire d’Airbnb en est un bel exemple. En 2007, suite à leur emménagement à San Francisco, deux jeunes designers remarquent que pendant le plus gros congrès de Design américain, les chambres d’hôtel ont été réservées à des tarifs exorbitants. Ils ont alors l’idée de louer une chambre de leur appartement, avec matelas gonflable et petit déjeuner. Depuis, la société a explosé en termes de taille et de CA (« première grande licorne à devenir rentable »). Néanmoins, elle ne cesse de se remettre en question, d’A/B tester ses process avec toujours pour volonté de créer la meilleur expérience client.

Enfin, l’innovation durable (innovation + développement durable) est un défi majeur actuel. C’est l’innovation qui s’inscrit dans le respect de son environnement, pour créer de nouveaux produits et services utiles ET avec un impact limité sur nos écosystèmes.

Créer le bon besoin, au bon moment, avec le bon message

L’innovation de rupture, c’est créer le futur de son marché, imaginer comment vont évoluer les usages et proposer des produits ou des services en rupture avec l’existant.

Une définition simple de l’innovation peut être de « mixer la crème de la crème des connaissances, les confronter sur un sujet, un marché ou un produit, afin de créer plus avec pour objectif de vouloir toujours plus satisfaire l’usager » (vs le principe de base d’une société : créer de la valeur…).

Anticiper les usages & comprendre son marché

Innover en rupture, c’est penser le futur avec les moyens du présent sans oublier les usages du passé

Pour cela, l’étude sociologique des usages et de la psychologie du consommateur est indispensable avant d’envisager un développement de produit ou de service « de rupture ». L’objectif est simple : anticiper d’éventuels succès ou échecs commerciaux (et donc réduire les risques financiers).

Ce marketing prédictif, le fait d’anticiper le comportement d’achat de ses consommateurs, doit être « le graal absolu » de toute entreprise innovante.

Par exemple, pourquoi les « Google Glass » ont été un échec lors de leur lancement ? Pourquoi ce produit, véritable révolution en soi (au même titre que le smartphone), n’a-t-il pas rencontré son marché ? Simplement parce que l’usager n’était pas prêt. En 2012, nous n’étions en effet pas préparés à utiliser un objet comme celui-ci, puissant technologiquement mais susceptible de « scrapper » toute notre vie.

De plus, le réel potentiel marché se trouvait dans le milieu professionnel. Le marché de la grande consommation ne sera prêt que dans quelques années.

Plus de 80 % des innovations sont des échecs commerciaux

Pourquoi ce taux ne cesse d’augmenter ? Car il y a un désenchantement vis-à-vis de la société de consommation. Trop de produits « innovants »  sont sortis, alors que les cas d’obsolescence programmée sont de plus en plus élevés, malgré les problématiques actuelles de défi climatique ou d’injustice sociale.

Aujourd’hui, technologiquement, nous faisons face à une vertigineuse accélération. Le développement technologique est accéléré par une compétitivité mondiale folle sur l’innovation, rendue possible notamment par l’émergence du digital. Aucun secteur n’est épargné par la disruption. 

 

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Cet article a été rédigé suite à notre workshop innovation du 21 mars dernier, avec

  • Lionel ROURE, Maître de conférences en innovation au CNAM ;
  • Jérôme BILLE, Délégué Général de France Innovation ;
  • Les directions Marketing d’Optic 2000 et de Xerox.
Innovation ; Invention ; Deeptech

Comme l’Intelligence Artificielle, le Cloud ou encore le Big Data, l’innovation de rupture et la deeptech sont victimes de leurs succès et d’une vulgarisation de leurs définitions, qu’il nous parait important de rappeler.

 

Innovation de rupture

 « Les défis auxquels sont confrontées nos sociétés marquent, par leur intensité, des transformations et des ruptures profondes. Pour y faire face, il nous faut innover, puissamment, nettement, profondément : c’est l’innovation de rupture ! »  (Edouard Philippe – Mai 2018)

Une innovation de rupture (souvent opposée à l’innovation incrémentale : qui ne modifie pas radicalement l’existant) bouleverse les usages sur un marché établi et change totalement la manière de consommer les produits ou services qui existent.

Facebook est le parfait exemple : Marc Zukerberg a créé un usage totalement nouveau sur un marché existant sans révolutionner techniquement ce marché. Internet et l’usage des réseaux sociaux existaient en effet bien avant Facebook : MSN, Myspace….

Deeptech

Selon la BPI, la « Deeptech » qualifie des technologies de rupture, selon 4 critères précis :

  • est en lien avec le monde de la recherche ;
  • s’oppose à des verrous  technologiques ;
  • propose un avantage totalement différent de l’existant ;
  • nécessite une mise sur le marché (« go to market ») longue et complexe.

« Les immenses avancées dans le traitement des données, l’intelligence artificielle, les biotechnologies, les nanotechnologies, l’informatique quantique, le stockage de l’énergie, contribuent à répondre aux défis sociétaux : transition énergétique, transports intelligents, santé pour tous, agriculture durable et lutte contre la faim… 

Ainsi, la vocation de la deeptech est d’apporter directement ou indirectement une réponse à ces enjeux majeurs pour la planète et traduit une grande opportunité de progrès »

 

Invention

Enfin, l’invention est le fait de découvrir quelque chose de totalement nouveau « pour le meilleur et pour le pire » (le téléphone vs la bombe nucléaire…).

Lorsque Nikola Tesla invente de nouvelles méthodes pour faire converger l’énergie via le courant électrique, c’est une véritable invention qui va donner lieu ensuite à de multiples innovation, notamment de rupture. L’invention part d’un principe humaniste et s’apparente souvent à une découverte, à la fameuse « sérendipité » !

Quand Mikhail Kalachnikov invente son fusil d’assaut le plus populaire, le robuste mais surtout le plus meurtrier au monde, c’est une innovation de rupture. L’innovation de rupture part d’un constat, d’un cahier des charges.

Pour revenir à l’exemple de l’AK 47, c’est une armée qui a été créée pour répondre au besoin de supériorité technique de l’armée Allemande :

« Ce sont les Allemands qui sont coupables du fait que je suis devenu un fabricant d’armes. Sinon, j’aurais construit des machines agricoles. […] Si on me demande comment je peux dormir calmement sachant que mes armes ont tué des millions de gens, je réponds que je n’ai aucun problème de sommeil, ma conscience est nette. J’ai construit des armes pour défendre ma patrie »

 

Dans les articles suivants, nous allons nous intéresser plus précisément à l’innovation de rupture. Celle qui, au-delà de la technologie produit, va « disrupter » son marché, ses process, son marketing, ses modes de financements et de management !

Pour découvrir comment aligner vos capacités d’innovation et votre stratégie, inscrivez-vous à notre webinar « Diagnostic Innovation » le 13 juin.

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Cet article a été rédigé suite à notre workshop innovation du 21 mars dernier, avec

  • Lionel ROURE, Maître de conférences en innovation au CNAM ;
  • Jérôme BILLE, Délégué Général de France Innovation ;
  • Les directions Marketing d’Optic 2000 et de Xerox.
veille-innovation

ARTICLE D’EXPERT – Par Max Senange, Responsable Marketing de l’Innovation chez GAC Group

C’est désormais une évidence : innover n’est pas une option, c’est une obligation pour rester compétitif ! Mais pour innover, il est indispensable d’être en veille permanente. Pour être en veille permanente, il faut savoir reconnaître, classer, trier, qualifier l’information pour l’analyser et ne s’inspirer que de contenus pertinents.

Or dans le milieu professionnel, nous manquons cruellement de temps pour effectuer ce travail de classement, de tri et d’analyse de l’information. Et paradoxe à la française, la veille est très souvent le parent pauvre d’une stratégie d’entreprise, les dirigeants préférant allouer du temps ou du budget aux études de marché, à la définition de business plans et autres budgets prévisionnels.

Pourtant il apparaît extrêmement important de connaitre son marché, le marché de ses clients et leurs avenirs afin apparaître comme étant un expert crédible et pouvoir distiller de nouvelles connaissances à son écosystème.

Dans cet article, vous allez découvrir :

  • Quelles sont les évolutions des méthodes d’innovation ?
  • Pourquoi est-ce indispensable d’être en veille permanente ?
  • Quelles sont les bonnes pratiques ?

L’évolution des méthodes d’innovation

« Les défis auxquels sont confrontées nos sociétés marquent, par leur intensité, des transformations et des ruptures profondes. Pour y faire face, il nous faut innover, puissamment, nettement, profondément (…) cette innovation de rupture est aujourd’hui l’objet d’une compétition mondiale ». (Edouard Philippe / Mai 2018)

Selon les derniers chiffres de l’INPI, nous déposons en moyenne plus de 16 000 brevets / an ! Nous sommes l’un des pays les plus actifs en matière de R&D : nous déposons chaque année plus de 24 000 dossiers Crédit Impôt Recherche.

Le champ des possibles est décuplé mais comment saisir les bonnes opportunités ?

La dernière étude de Gartner Hype Cycle d’août 2018  confirme que la plupart des technologies (IA, blockchain…) sont en phase de désillusion : l’intérêt marché diminue, faute d’innovation vraiment concrète ou adaptée aux besoins des consommateurs.

Aujourd’hui, votre vraie concurrence, ce ne sont pas vos concurrents mais le niveau d’attente de vos clients.” Emmanuel Vivier, co-fondateur du HUB Institute

 Il est essentiel d’appliquer une méthodologie flexible dans sa manière de veiller à ce que l’idée que l’on projette de commercialiser ne devienne pas un échec : trouver la bonne innovation en étudiant les nouvelles tendances technologiques mais aussi sociétales et fédérer ses équipes métiers et son écosystème autour du projet.

L’indispensable besoin d’être en veille permanente pour développer sa croissance

Benchmarker les innovations pour adapter sa stratégie

Observer les pratiques de la concurrence et/ou d’acteurs innovants permet de s’inspirer et de trouver des nouvelles idées. Les organisations gagnent à se comparer les unes aux autres dans un esprit de compétition. Elles cherchent à survivre, voire à être leader. Ce benchmark permet aussi une diffusion des innovations plus rapide.

Les entreprises peuvent être alors amenées à revoir leur stratégie d’innovation. Un concurrent B sort un nouveau logiciel, avec des fonctionnalités et une valeur ajoutée proches de ce que la société A était en train de développer. La société A sera alors poussée à innover « davantage » à proposer d’autres fonctionnalités nouvelles pour se différencier du concurrent B.

Certaines vont même s’inspirer d’acteurs d’autres secteurs. Si vous voulez doubler la personne devant vous dans une course, alors que vous courrez à la même vitesse, il faut emprunter d’autres voies possibles.  

Par exemple, Valser, une eau pétillante qui appartient au groupe Coca-Cola va se fournir en CO2 « naturel » (capté dans l’air) grâce à la Startup Climeworks qui a développé une installation qui filtre les molécules dans l’air. Objectif : capter 1% du CO2 mondial en 2025. 

« Ce que nous essayons de faire, c’est d’arrêter le changement climatique, voire de l’inverser, d’être capable d’évoluer à une taille qui pourrait avoir un réel impact » (CEO de Climeworks).

La veille devient alors une réelle source pour faire émerger des idées en entreprise en sortant de sa zone de confort.

Pouvoir dépasser l’état de l’art et lever les verrous

Il y a différents niveaux d’innovation. Faire de la veille permet de savoir si une innovation ou un projet R&D est nouveau pour le marché, ou « seulement nouveau » pour l’entreprise.

La veille permet aussi d’aider l’entreprise à lever des verrous technologiques internes. Par exemple, une société industrielle souhaite réaliser des tuyaux en métal de forme rectangulaire pour des problématiques d’injection.

Mais elle rencontre un verrou technologique, en ne voulant pas utiliser de soudure. Elle ne maîtrise pas les procédés de la fabrication additive. Toutefois, la veille peut l’aider à identifier des acteurs qui travailleraient sur cette problématique et qui auraient même peut-être déjà résolu ce problème.

Quelles sont les bonnes pratiques pour faire de la veille efficacement ?

Appliquer les principes de base du journalisme, faire des aller / retour et comparer les sources

L’information est partout et les modes de managements évoluent. Ceux-ci ne sont plus seulement descendants, mais transverses, participatifs, collégiaux.

Pour ces deux raisons, les acteurs de la veille ne sont plus une seule personne ou une seule équipe dans l’entreprise. Il est important que ce soit l’affaire de tous. Depuis la collecte de l’information (équipe commerciale, équipe R&D dans les salons, abonnement à des revues spécialisées, réseaux sociaux…) jusqu’à la prise de décision, l’information est partagée, discutée, challengée et impacte les décisions finales.

Le collaboratif permet aussi aux organisations d’être plus réactives, plus agiles face à une demande client ou des actions de la concurrence et durant des projets de R&D.

Les collaborateurs peuvent alors se nourrir des connaissances, des expériences et des informations qui circulent dans l’entreprise. C’est un réel plus pour gagner en compétitivité, dès lors que cette approche collaborative est correctement managée pour en tirer la quintessence afin de produire des idées innovantes ET rentables.

Etre en veille sur les nouveaux outils de veille

L’avènement de l’intelligence artificielle, de l’apprentissage automatique et de l’analyse sémantique de plus en plus précise va permettre d’aller encore plus loin dans la reconnaissance, le classement, le tri de l’information.

Cependant, rien ne sera plus efficace qu’une analyse qualitative et humaine de l’information afin d’en tirer les bonnes décisions selon l’actualité.

 

Pour en savoir plus, n’hésitez pas à nous contacter.

Manager ses équipes marketing de l'innovation

ARTICLE D’EXPERT – Par Max Senange, Responsable Marketing de l’Innovation chez GAC Group

Pour rester visibles, attrayants et rentables (au-delà de la barre fatidique des 2 ans), utilisez le management et le marketing de l’innovation !
Partie 2 / 2 : comment vous appuyer sur vos équipes pour faire émerger des idées rentables et compétitives ?

Pour découvrir la partie 1 de cet article, cliquez-ici.

Cadrez plus et « agilisez plus» vos équipes

L’idée est de bien cadrer dès le départ la démarche d’innovation au sein de vos équipes et de penser le marketing de l’innovation comme une démarche extrêmement structurée et anticipée : rien ne doit être vraiment laissé au hasard. Les équipes marketing de l’innovation ne doivent pas simplement être vues comme le moyen de commercialiser l’offre post production : il n’y a pas de « méthodologie miracle » avec des étapes bien séquencées.

Brainstorming innovationAu sein de votre entreprise par exemple, il n’y aucun intérêt à donner comme directive à vos équipes techniques « Il faut que nous soyons sur l’IA, sortez-moi une idée de produit », il est préférable de formuler clairement votre objectif et de confier ce projet à l’ensemble des équipes du projet (techniques et marketing) : « L’IA pourrait nous permettre de répondre à la problématique X de nos clients, comment pourrions-nous matérialiser cela technologiquement et commercialement ? ».

Il est indispensable de créer un cadre précis mais flexible pour que toutes les parties prenantes du projet connaissent le résultat attendu et prennent des initiatives pour y répondre. L’application stricte et silotée des étapes du processus d’innovation n’est pas la bonne solution (celle qui place le marketing de l’innovation en bout de projet) : cela alourdit le projet et le fait perdre en rentabilité au final.  En plus, on se rend compte très souvent et malheureusement trop tard d’incohérences entre l’aspect technique/processus et l’attente du marché.

Enfin, toute votre entreprise doit être intégrée au projet de marketing de l’innovation, de la  direction générale au développer. Dans le cadre d’un projet d’innovation, tout le monde est concerné et doit s’impliquer, dès le début de la phase d’idéation.

Non, le marketing de l’innovation n’est pas la dernière étape avant commercialisation

Le marketing de l’innovation doit être inclus dès le départ du projet, voire en amont, comme « catalyseur d’idées innovantes et rentables ».

Créativité marketingPour cela, vous devez mettre en place une équipe pluri-métiers agile et créative incluant des consultants, ingénieurs et chercheurs externes, capables de challenger de manière constructive les équipes internes à chaque étape du cycle de vie du projet. Tous parlent le même langage et connaissent les contraintes et opportunités du marché, ce qui favorisera l’émergence d’idées créatives, pragmatiques et commercialement performantes. Cette approche peut se baser par exemple sur la validation des concepts, l’expérimentation scientifique et le design itératif. Le test and learn à chaque étape apporte des correctifs au fur et à mesure et permet d’arriver à la fameuse étape « marketing de l’offre » avec un projet d’innovation parfaitement pensé en termes stratégiques.

En ce moment on reparle d’appliquer la « sérendipité » à ses projets d’innovation (exemple du Post’It dont l’adhésif qui ne colle qu’a lui-même est découvert dans le cadre d’un programme de recherche qui n’avait rien à voir) : combinaison créative entre hasard et objectif initial qui donne lieu à une invention. C’est favoriser le test pour modifier et adapter en fonction, son processus d’innovation.  Pourquoi pas… Mais cette incertitude qu’est l’innovation a besoin d’être managée, marketée et rentabilisée en permanence afin d’en dégager des enseignements et au final des profits durables

Enfin arrêtez avec les plans stratégiques à 5 ans ! Cette manière rigide de penser sa stratégie marketing de l’innovation est totalement inadaptée aux réalités de votre marché.  
La clé réside dans le fait de donner un cap et un contexte (le client, ses attentes, les valeurs de l’entreprise et le chemin pour y arriver) mais aussi et surtout de l’autonomie et de l’audace pour pouvoir adapter régulièrement et remettre en question son projet.

Le marketing de l’innovation : indispensable dès la phase d’idéation

Mettre en place un projet d’innovation, chercher à le financer puis le commercialiser et s’apercevoir que c’est un échec génère de la frustration pour un manager ou une direction générale.

Les entreprises qui font émerger des idées vraiment ROIstes sont (bien) accompagnées en marketing de l’innovation sur chacune des étapes de leurs projets : de l’émergence de l’idée innovante, au suivi de sa commercialisation en passant par son développement et son financement.

Le marketing de l’innovation va permettre par exemple de répondre à ce type de question :

  • Comment fédérer vos équipes pour vous lancer sur un marché porteur ?
  • Quelle proposition de valeur va faire la différence sur votre marché ?
  • Quels modèles de tarification mettre en place pour faire la différence ?
  • Avec qui monter des partenariats efficaces ?
  • Que faire pour faciliter /accélérer le processus d’adoption de votre innovation ?

Comme le disait Peter Drucker (Spin Doctor chez GM Motors et professeur en marketing / management de l’innovation à la NY University) :

« Il n’y a qu’une définition valide de l’objectif en affaires : créer le client. De ce fait chaque entreprise a deux (et seulement deux) fonctions basiques : le marketing et l’innovation…  La préoccupation et la responsabilité de la sphère marketing doit être diffusé dans l’ensemble des secteurs de l’entreprise.»

 

Workshop de l’innovation (30 novembre) : « Passer d’une offre produits à une offre de services »

Workshop marketing innovation

Afin de compléter cet article, nos consultants en marketing de l’innovation vous invitent à un atelier le vendredi 30 novembre : « passer d’une offre produits à une offre de services«  .

N’hésitez pas à nous contacter pour être alerté dès l’ouverture des inscriptions !

 

Vous souhaitez être accompagné dans la mise en place de votre marketing de l’innovation  ? Contactez-nous !