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Absentéisme Compressible

Quand on parle d’absentéisme, il est important de savoir ce qui est mis derrière. Lorsqu’une personne est absente de son poste de travail, on ne qualifie pas toujours cette absence d’ « absentéisme ». On cible donc l’absentéisme compressible.

Qu’entend-t-on par compressible ? C’est celui sur lequel, en tant qu’employeur ou organisation, il existe des marges de manœuvre pour agir. Certaines absences, liées à des droits sociaux (congés maternité, heures de formation, heures de délégation syndicale, congés payés…), ne peuvent être maîtrisées. Mais il existe par contre des leviers pour agir sur les absences dites compressibles.

Quelle définition de l’absentéisme ?

L’ANACT propose la définition suivante :

« L’absentéisme caractérise toute absence qui aurait pu être évitée par une prévention suffisamment précoce des facteurs de dégradations des conditions de travail entendus au sens large : les ambiances physiques mais aussi l’organisation du travail, la qualité de la relation d’emploi, la conciliation des temps professionnel et privé,… »

Cette définition met l’accent sur deux éléments : d’une part le lien entre absentéisme et conditions de réalisation du travail, et d’autre part sur la notion de prévention.

Il est essentiel d’intervenir le plus en amont possible avant que le problème ne se matérialise et que l’absentéisme ne soit visible.

L’absentéisme compressible

Selon la DARES, l’absentéisme compressible (celui sur lequel on possède des leviers pour agir) concerne plus de la moitié (52%) de l’absentéisme en France.

Les types d’absence à intégrer dans l’absentéisme compressible sont :

  • Les maladies ordinaires,
  • Les accidents de travail,
  • Les accidents de trajet,
  • Les maladies professionnelles,
  • Les absences injustifiées.

Il importe alors de suivre les absences particulièrement perturbatrices pour l’activité de l’entreprise et dont on peut penser qu’elles sont reliées, même indirectement, aux conditions de travail et à la vie organisationnelle.

Calcul du taux d’absentéisme compressible

Le calcul du taux d’absentéisme se fait par le rapport entre le nombre d’heures d’absence sur une période donnée (plus la période est courte, plus il y a une possibilité d’être réactif pour mettre en place des mesures correctives) et le nombre total de jours qui auraient dû être travaillés.

Il est donc important de définir le périmètre en question quand on parle d’un taux d’absentéisme. Ce périmètre doit être discuté avec toutes le parties prenantes et faire l’objet d’un consensus : cela peut aboutir à calculer différents taux en fonction des pratiques, de l’histoire, des relations sociales d’une organisation.

 

Pour découvrir nos méthodes et leviers pour mieux maîtriser votre absentéisme, n’hésitez pas à télécharger notre livre blanc dédié ou regarder le replay de notre webinar.

 

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QVT Absentéisme

La qualité de vie au travail… Est-ce un sujet dans votre entreprise ? 

 

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Pour vous remercier de votre participation, vous recevrez notre livre blanc sur la thématique qualité de vie au travail : Engagement et performance : comment (re)donner envie à vos salariés de développer votre compétitivité ?.

 

Replay Webinar Absentéisme « Engagement & Performance : Comment (re)donner à vos salariés l’envie de développer votre compétitivité ? »

Le désengagement de vos salariés est une préoccupation grandissante au sein de votre entreprise ?

Savez-vous que le coût moyen de l’absentéisme annuel par employé est de 3 500€ dans le secteur privé ? Vous vous sentez démunis car vous ne savez pas par quoi commencer ou comment poursuivre les actions mises en place.

Découvrez le replay de notre webinar pour en savoir plus sur les leviers à actionner afin de mieux maîtriser votre absentéisme !

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Livre blanc Absentéisme : Quelle démarche mettre en oeuvre ?

Engagement et performance :
comment (re)donner à vos salariés l’envie de développer votre compétitivité ?

Livre Blanc Absentéisme

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Phénomène en constante augmentation depuis 5 ans que ce soit dans le secteur privé ou public, l’absentéisme dans une organisation ou un service est le reflet d’une qualité de vie au travail insuffisante et d’un désengagement de ses salariés, avec pour conséquence de freiner sa compétitivité.

Pour le traiter de manière pragmatique et pérenne, chaque plan doit être analysé : des plus macros (stratégie commerciale incohérente avec les réalités du marché, manque de considération et d’écoute de la part du management, problèmes d’image…) aux plus micros (suppression de chèques cadeaux en fin d’année…). Aucun ne doit être négligé.

Ces exemples illustrent l’amplitude possible des leviers à trouver pour les services RH et les directions générales. Pour les uns, l’absentéisme a un impact direct, à plus ou moins long terme, sur le chiffre d’affaires et sur la compétitivité de l’entreprise.

Pour les autres, la lourdeur de son traitement administratif empêche souvent de prendre de la hauteur sur la situation.

Pourtant, tout est lié et il n’y a pas de secret : pour être dynamique et proactif vis-à-vis de votre écosystème, vous devez faire en sorte d’agir sur tout ce qui rend le travail de meilleure qualité.

C’est la meilleure voie pour que vos salariés deviennent plus productifs et heureux de l’être !

L’objectif de ce livre blanc est de vous présenter une démarche à mettre en œuvre pour mieux maîtriser votre absentéisme, de ses conditions de réussite à rassembler en passant par les éléments à prendre en compte dans le diagnostic.

Sommaire de notre livre blanc absentéisme

  • Absentéisme : de quoi parle-t-on ?
  • Les facteurs de désengagement à l’origine de l’absentéisme
  • Les facteurs clés de succès pour maîtriser l’absentéisme
  • Proposition de valeur & accompagnement GAC Group

Livre Blanc Absentéisme

Webinar Maîtrise de l'Absentéisme

Le désengagement de vos salariés est une préoccupation grandissante au sein de votre entreprise ?
 
Savez-vous que le coût moyen de l’absentéisme annuel par employé est de 3 500€ dans le secteur privé* ? 
 
Vous vous sentez démunis car vous ne savez pas par quoi commencer ou comment poursuivre les actions mises en place. Cependant, de nombreux leviers peuvent être actionnés pour développer l’engagement, la performance et la qualité de vie au travail de vos salariés.
 
Comment, dès lors, agir pour une prévention durable et mobiliser tous les acteurs de l’entreprise ?
 
Pour prolonger vos actions liées à la semaine de la QVT, découvrez à travers un webinar la démarche à mettre en place pour mieux maîtriser votre absentéisme :

« Engagement et Performance : 
Comment (re)donner l’envie à vos salariés de développer votre compétitivité »

le jeudi 27 juin 2019 à 11h30

 
* Etude de l’institut Sapiens

 

Informations pratiques

Jeudi 27 juin 2019 à 11h30
> Vous recevrez le lien de connexion au webinar quelques jours avant.

 

Inscription

 

 

Le codéveloppement

ARTICLE D’EXPERT – Par Marie-Pierre Ousset, Consultante Performance RH, chez GAC Group

Le codéveloppement est un processus de formation basé sur la dynamique collective qui a pour objectif le développement de la pratique professionnelle. Chacun des participants s’engage à partager ses idées et son retour d’expérience avec le groupe, à collaborer et aider ses pairs. Il est un outil efficace dans la mise en œuvre d’un plan d’action absentéisme, RPS ou d’une dynamique managériale qui vise à développer la coopération.

Comment fonctionne le codéveloppement ? Qui sont les acteurs d’un groupe ? Dans quels cas l’utiliser ? 

Le codéveloppement est né au Québec à la fin des années 90. Ses concepteurs, Adrien Payette et Claude Champagne, le définissent ainsi :

« Le groupe de codéveloppement professionnel consiste en une approche de groupe ouverte, collaborative et appréciative de réflexion sur l’action. Il vise à constituer une communauté de pratique professionnelle autour d’un nombre restreint de personnes (de 4 à 8) qui veulent se donner le temps et les moyens pour s’entraider et apprendre ensemble afin de devenir plus efficaces.

Ces personnes ont comme projet commun d’expliciter leurs meilleures pratiques et se conseillent mutuellement pour élargir leur compréhension et leurs stratégies d’action à propos de leurs préoccupations, problèmes et projets ; elles peuvent aussi entreprendre des actions qui ont des impacts dans leur communauté. »

Le codéveloppement : un processus de formation basé sur la dynamique collective

Le codéveloppement est un processus d’action-learning c’est à dire d’apprentissage à partir de l’action. Il donne une nouvelle valeur à l’erreur : permettre d’en apprendre quelque chose et oser paraître incompétent c’est à dire en devenir.

Il mise sur le groupe et sur les interactions entre participants pour permettre à chacun d’améliorer sa pratique professionnelle. C’est d’ailleurs son objectif principal.

Il est un temps réflexif : consacrer un moment de réflexion et de prise de distance sur sa pratique.

Pertinence et efficacité au centre de la démarche de codéveloppement

Les règles de fonctionnement d’un groupe de codéveloppement sont la confidentialité, la bienveillance, le parler-vrai et l’engagement de chacun dans chaque séance et dans la durée du groupe.

C’est le respect de ces règles qui permet d’instaurer une confiance entre les membres du groupe, d’oser exposer ses vrais questionnements voire ses difficultés et de recevoir en retour « des cadeaux » de la part des membres du groupe.

Ces « cadeaux » : être confronté aux mêmes difficultés que les autres, ne plus se sentir seul, bénéficier de retours d’expériences probants, éviter de commettre les mêmes erreurs que celles qui sont partagées avec lui, élargir son champ des choix possibles, …

Les situations exposées sont celles vécues par les membres. De cette manière, elles sont concrètes et rendues transposables car elles tiennent compte des contraintes, des dimensions culturelles et organisationnelles partagées. C’est ce qui rend la démarche pertinente et efficace.

Comment fonctionne le codéveloppement ? Qui sont les acteurs d’un groupe ?

Un groupe de codéveloppement est un groupe fermé, de 4 à 8 personnes, qui se retrouve régulièrement (environ toutes les 3 semaines ou tous les mois). Il y a, à minima, autant de séances qu’il y a de participants. La séance dure environ 3 heures. Deux séances peuvent s’enchaîner sur une journée complète mais pas plus. Chaque séance donne la place à 3 rôles :

  • l’animateur.trice, professionnel.le de l’animation de groupes de codéveloppement avec une formation spécifique à cette approche, le.la même tout au long de la démarche
  • « le.la client.e » : une personne volontaire du groupe, différente à chaque séance. L’ensemble du groupe se met à son service dans la séance pour le faire avancer dans le projet, la préoccupation ou le problème qu’il expose.
  • « les consultants » (ceux qui sont consultés) : tous les autres membres du groupe pour cette séance.

Dans quels cas privilégier le codéveloppement ?

La mise en place de ce type de démarche est particulièrement adaptée dans les cas suivants :

  • Echanges entre pairs : responsables de proximité, cadres exerçant la même fonction dans des sites différents, collaborateurs exerçant un même métier ou partageant un objectif commun, …
  • Intégration de nouveaux collaborateurs
  • Changement de poste ou prise de poste managérial
  • Retours de longue absence
  • Travail sur la transversalité, …

Nous proposons aussi cette approche, selon les configurations et ce qui ressort des pistes de transformations identifiées, lors de la mise en œuvre d’actions post diagnostic dans des projets visant à maîtriser l’absentéisme, à prévenir les risques psychosociaux (RPS), à prévenir les troubles musculo-squelettiques (TMS), à améliorer la qualité de vie au travail (QVT) et les conditions de réalisation du travail, …

Vous avez un de ces cas à mettre en place ou vous avez un projet dans un de ces domaines ? N’hésitez pas à nous en parler et échanger avec nous pour voir ensemble si cette approche est appropriée dans votre configuration !

Pour ne rien manquer de l’actualité sur ce sujet, n’hésitez-pas à vous abonner à notre Newsletter RH..

Origines absentéisme, RPS et TMS

ARTICLE D’EXPERT – Par Marie-Pierre Ousset, Consultante Performance RH, chez GAC Group

L’absentéisme, le turn-over, les risques psychosociaux (RPS) et les troubles musculo-squelettiques (TMS) représentent des risques RH qui mobilisent actuellement nombre d’entreprises. Quelles en sont les origines ?

Des facteurs de risques communs entre absentéisme, TMS & RPS

Ces problématiques d’absentéisme, de turn-over, de RPS et de TMS  ont pour point commun de mobiliser des facteurs de risques très proches et qui s’alimentent les uns les autres. Ils ont tous une composante psychosociale importante qui mêle des dimensions essentiellement collectives. C’est à dire des dimensions culturelles, organisationnelles et sociales mais aussi individuelles.

L’accord national interprofessionnel (ANI) sur la qualité de vie au travail du 19 juin 2013 retient dix facteurs. Le rapport du collège d’expertise Gollac en retient 6. Nous les regroupons pour simplifier sous 4 grands thèmes.

Les facteurs de risques de l’absentéisme, des TMS et RPS :

  • l’organisation du travail : l’intensité et la complexité du travail, le temps de travail, l’autonomie, la polyvalence, …
  • l’environnement de travail : ambiances physiques, espace de travail, matériels et équipements, …
  • les rapports sociaux professionnels : entre collègues et avec sa hiérarchie
  • le sens du travail et l’insécurité de la situation de travail : conflits éthiques, sens au travail, perspectives d’évolution, connaissance et compréhension de la stratégie suivie …

Des symptômes souvent éloignés des facteurs qui les alimentent

L’absentéisme, le turn-over, les RPS et les TMS peuvent être regardés comme des symptômes visibles de causes et de raisons multifactorielles qui, elles, restent le plus souvent « cachées ».

Les causes ne sont pas visibles pour 2 motifs :

  • elles sont à l’origine du problème constaté, en amont chronologiquement ;
  • elles masquent des buts recherchés (le collaborateur se préserve et évite de se confronter à ce qui le met en difficulté).

Bien souvent, des effets en cascade se succèdent jusqu’à l’effet visible localisé (un arrêt maladie, un accident de travail, un burn out, une tendinite de l’épaule, …). Cet incident peut être éloigné et dans le temps et géographiquement de la cause du problème.

Un exemple classique est un absentéisme constaté dans un service donné sur un site (approvisionnements ou maintenance par exemple). L’origine du problème peut venir de la politique de définition des primes des commerciaux ou du service marketing qui a insuffisamment pris en compte la complexité du travail à réaliser ou imposé des délais « irréalistes ».

Où commence une problématique absentéisme, turn-over, RPS ou TMS ? Bien malin qui pourrait le dire tant les sujets sont systémiques. C’est d’ailleurs tout l’intérêt de les aborder de façon globale et de considérer les répercussions que les sujets ont les uns sur les autres.

Les méthodologies et les outils mobilisés varient selon le sujet choisi et/ou la temporalité dans la démarche.

Les bénéfices d’une démarche RH globale

GAC se positionne comme partenaire global des entreprise. Nous accompagnons nos clients pour leur permettre de trouver les modalités d’ordonnancement du projet global les plus adaptées à leur contexte, à leur culture et à leurs contraintes.

Investir ces sujets absentéisme, turn-over, RPS et/ou TMS en co-construction de la démarche avec les acteurs concernés a d’autres avantages que l’engagement des équipes.

Il permet notamment de :

  • Mieux prendre conscience en interne des coûts induits directs : maintien de salaires, coûts de remplacement,… et indirects : perte de clients, dégradation du climat social et de l’image de l’entreprise, baisse de productivité,…
  • Fédérer les collaborateurs sur un projet qui devient celui de l’organisation
  • Répondre à ses obligations légales d’employeur pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de ses collaborateurs
  • Optimiser le temps en travaillant sur un sujet dans la perspective d’agir aussi sur les autres.

Et vous ? Qu’en pensez-vous ? Où en êtes-vous de la gestion de ces différents sujets dans votre organisation ? N’hésitez pas à partager avec nous vos réflexions, vos tentatives et vos questionnements sur ces différents sujets.

Pour ne rien manquer de l’actualité sur ce sujet, n’hésitez-pas à nous contacter.

Qu’est qui déclenche l’absentéisme intempestif en entreprise ?

L’absentéisme est un sujet complexe qui n’est que la partie visible du désengagement de ses salariés.

7 grandes familles de raisons sont à prendre en compte.

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L’absentéisme, un enjeu stratégique pour les entreprises

Quelle que soit la taille de l’entreprise, l’absentéisme représente des enjeux considérables mais qui ne sont pas toujours simples à calculer (couts directes : remplacements…vs couts indirectes : impact sur le climat social…)

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Absentéisme

ARTICLE D’EXPERT – Par Marie-Pierre Ousset, Consultante RH – Maîtrise de l’Absentéisme, chez GAC Group

Lire la première partie

Comment se calcule l’absentéisme concrètement ?

Le taux d’absentéisme se calcule par le rapport entre le nombre de jours d’absences (ou d’heures) pendant une période et le nombre de jours de travail théoriques (ou d’heures) pendant la même période, sur le même périmètre.

Une des (nombreuses) difficultés avec l’indicateur de l’absentéisme est sa dimension synthétique.

Comme tout indicateur, il est important de savoir ce qu’il recouvre, comment il est calculé, ce qu’il englobe et exclut. Il est très facile sinon de comparer ou d’additionner « des choux et des carottes ». Un indicateur est toujours matière à débat ; il oriente les comportements, il peut être le point d’appui d’une politique menée d’où l’importance des choix à opérer pour délimiter son périmètre.

Pour ce faire, les éléments à prendre (ou pas) en compte se distinguent pour nous selon la ligne de fracture : l’entreprise en subit-elle des impacts négatifs maîtrisables ou pas ?

Qualifier d’absentéisme les seules absences maîtrisées, liées à la politique menée, à l’organisation du travail, aux modes relationnels revient à faire le choix de les intégrer dans le périmètre de calcul de ce qui est « compressible » et d’exclure les autres. Mais ce parti pris doit être mis en débat en interne.

En effet, toutes les absences ne sont pas de « l’absentéisme » : celles qui sont prévisibles par leur régularité ou qui s’appuient sur des droits sociaux (formation, heures de délégation,…) ne sont pas « compressibles » et ne doivent pas être intégrées dans le taux d’absentéisme, selon nous.

A l’opposé, les absences que nous préconisons d’intégrer et de suivre sont celles qui sont évitables et qui perturbent l’activité, reliées, même indirectement, aux conditions de travail et à l’organisation du travail : les arrêts pour maladies ordinaires, les accidents de travail, les maladies professionnelles, les accidents de trajet, les absences injustifiées, les absences non autorisées…

Comment gérer ce sujet stratégique pour votre entreprise ?

La démarche la plus adaptée : gérer l’absentéisme dans la durée, en mode itératif et co-construit

Elle se décline en trois grandes phases :

  1. Mettre en place une gouvernance pour un projet partagé 

Il s’agit de mettre en place un comité de pilotage de projet, un groupe projet et/ou de suivi de projet selon le périmètre défini et un ou plusieurs groupes de travail en fonction de ce qui ressortira du diagnostic.

Cette phase permettra d’engager les décideurs de votre entreprise, ce qui contribue à la réussite des actions à mener sur le court, moyen et long terme. Elle permet de fait de s’assurer que ces actions sont en phase avec la stratégie suivie, les moyens disponibles et la temporalité des projets de l’entreprise.

  1. Analyser le travail et réaliser un diagnostic quantitatif et qualitatif partagé sur l’absentéisme

Il s’agira en premier lieu de chiffrer votre absentéisme sur plusieurs années (trois en général) pour la prise de recul et d’en faire une restitution à partir de vos données sociales : qui ?, quoi ?, où ?, quand ?…  L’objectif étant de faire ressortir les principaux marqueurs : taux, fréquence, saisonnalité, caractéristiques, analyse croisée avec les données démographiques (statut, âge, ancienneté, genre…) et organisationnelles (direction, département, service, business unit…). Cette étape de chiffrage permet souvent des prises de conscience et un élargissement de perspectives, ce qui peut être le préalable à la définition et à la mise en œuvre d’une stratégie pour agir sur l’absentéisme.

Ensuite, il s’agira de faire un lien entre ces éléments et ce qui se passe concrètement dans les situations de travail (observations in situ et entretiens) et de comprendre les causes réelles de l’absentéisme (questionnaires et/ou entretiens individuels et/ou collectifs). Il peut être inapproprié de réaliser les observations, les questionnaires et les entretiens par des personnes de l’entreprise (besoin de recourir à des tiers) pour des raisons de confiance, de confidentialité et de préservation de l’anonymat. Cette étape vise à reconnaitre que les experts qui connaissent le travail, ses ressources et ses contraintes sont les acteurs eux-mêmes (managers et employés) : le problème est dans le travail, les solutions aussi.

Et enfin, partager cette compréhension avec le comité de pilotage, les salariés et leurs représentants pour la valider, l’amender et/ou la compléter.

  1. Co-construire et accompagner le changement sur le moyen-long terme avec des groupes de travail

Les solutions sont dans le travail : ce sont aux acteurs concernés ou impliqués de les discuter entre eux. Il n’y a pas UNE solution miracle qui résoudrait tout. Il y a des solutions possibles à discuter ensemble, des logiques à l’œuvre différentes à accorder entre les parties prenantes, de la coopération et des liens entre ces acteurs à développer. En effet, l’intelligence n’est pas que singulière, elle se décline aussi (et peut-être surtout) de manière collective. « L’intelligence de ces compromis », trouvés ensemble, se construit dans ces groupes de travail.

 Les moyens engagés, la temporalité nécessaire, la conformité à la politique suivie, engagés par les propositions du groupe de travail peuvent nécessiter, pour la poursuite des travaux, des arbitrages intermédiaires du comité de pilotage.

Le sujet de la communication fait partie intégrante du projet à toutes ses phases et toutes ses étapes : communication interne, externe, formelle, opérationnelle et informelle. C’est notamment un beau sujet de dialogue social !

L’approche préconisée : du pragmatisme

L’analyse des causes de l’absentéisme reste délicate et demande professionnalisme, rigueur et humilité, alors qu’elle conditionne la pertinence des actions à mettre en œuvre pour le réduire.

L’absentéisme est avant tout à prendre comme un signal d’alerte qui manifeste des effets provoqués par les réalités vécues des situations et de l’organisation du travail et par la façon dont le travail est managé. Dès lors, comprendre ses caractéristiques et ses manifestations – au plus près du terrain – permet d’agir efficacement sur les mécanismes qui conduisent un ou des salariés à s’absenter.

Voici par exemple quelques actions qui ont permis d’agir sur l’absentéisme (de manière multi factorielle) :

  • Pratiques managériales et organisation du travail :
  • Ateliers de co-développement entre managers de proximité pour partager des retours d’expérience sur la gestion de ses équipes
  • Formation à la conduite d’entretien et notamment à la conduite d’entretiens de retour d’absence pour mieux gérer la réintégration et la reprise de poste
  • Révision des modalités de recours à l’intérim (motif, durée du contrat, affectation aux équipes) à partir des retours des salariés qui les accueillent (et les forment) dans les services
  • Communication :
  • Organiser des communications pour expliquer les orientations stratégiques, présenter une nouvelle offre/service/produit…
  • Organiser des temps d’échanges pour expliquer chaque décision plutôt que de procéder par affichage
  • Conditions et environnement de travail
  • Mettre en place un groupe de travail avec les parties prenantes avant toute modification de l’espace de travail ou tout investissement en nouveaux matériels/logiciels
  • Engagement/motivation
  • Instaurer plus de moments de convivialité macro et micro (fêter les réussites, fêter les moments clés du service ou de l’entreprise)
  • Equilibre vie professionnelle/personnelle
  • Elaboration de règles « pratiques de déconnexion » et suivi de leur mise en œuvre.

L’aide précieuse de la business intelligence (informatique décisionnelle)

La business intelligence (ou informatique décisionnelle en français) permet de stocker d’importants volumes de données, dont la qualité et le format sont vérifiés. Ces données ont vocation à être distribuées à des utilisateurs en fonction de leurs besoins via un outil adapté.

La finalité pour l’utilisateur est de pouvoir exploiter facilement les informations disponibles et d’être en mesure d’améliorer sa capacité à prendre des décisions pertinentes dans son activité. L’outil lui permet d’analyser les données plus aisément, en les restituant sous une forme accessible et plus intuitive pour lui.

Or, un des freins au suivi de l’absentéisme et donc à l’efficacité des politiques entreprises pour le maîtriser est le temps que prend la gestion de toutes les données d’absence (date de début, de fin, motif, par salarié en croisant avec des données démographiques et organisationnelles). Cette gestion recouvre la fréquence de la collecte et du suivi (une fréquence mensuelle est souhaitable pour pouvoir rectifier et agir le plus rapidement possible), le traitement et la consolidation de ces données.

Mais, pour vous aider à générer ces indicateurs, GAC Group s’est doté d’un outil de business intelligence avec un masque de cartographie de restitution des résultats chiffrés qui permet la représentation et la visualisation des données sous forme de tableaux ou graphiques comme suivi d’indicateurs.

Conclusion

Et si finalement l’absentéisme au sein de son organisation n’était pas une fatalité ?

Si vous arrivez à cette conclusion à la lecture de cet article : faites-le nous savoir, cela nous fera plaisir de partager ce point de vue !

Développer la qualité de vie au travail et gérer l’absentéisme de manière itérative, participative, préventive, agile et le plus automatisée possible d’un point de vue de traitement des données d’absences vous permet en même temps de répondre à votre responsabilité sociale et de vous concentrer sur des aspects à plus grande valeur ajoutée.

 

Maîtrise Absentéisme

 

Afin de compléter cet article, nos consultants en performance RH animent un webinar sur cette thématique.

Rendez-vous le 6 décembre 2018 à 11h30. Inscription ici.