Innovation durable

Pourquoi certaines sociétés réussissent-elles mieux que d’autres dans le domaine de l’innovation ? Pourquoi et comment, au-delà d’un succès ponctuel, parviennent-elles à renouveler leur réussite dans la longue durée ? Comment permettre à votre entreprise d’innover durablement ?

Depuis plusieurs décennies, cette question passionne de nombreux chercheurs qui tentent de comprendre les ressorts profonds de l’innovation. La complexité du sujet et son polymorphisme a poussé à l’aborder sous de nombreux angles : économique, managérial, sociologique, psychologique…

S’il n’existe pas de théorie générale de l’innovation, les études menées depuis vingt ans semblent du moins converger sur un point : les organisations qui parviennent à être et demeurer les plus innovantes sont celles qui savent assurer une cohérence entre leur stratégie business, leur stratégie d’innovation et divers facteurs conditionnant leur aptitude à innover : culture, style de management, leadership, structure organisationnelle, capacités, …

Plusieurs enquêtes menées sur un large panel international des 1000 entreprises qui dépensent le plus en R&D (Global Innovation 1000 – B. Jaruzelski et al.) confirment ce fait : les entreprises les plus « alignées » devancent celles qui investissent le plus en R&D.

Définir une stratégie business claire et partagée

Si on demandait aux employés d’une entreprise, y compris à ses cadres dirigeants, de synthétiser (moins de 40 mots) la stratégie poursuivie par leur organisation, il est probable que beaucoup d’entre eux trouveraient l’exercice difficile.

Or la stratégie est la base d’un premier alignement indispensable. Elle fait office de boussole, oriente les efforts de tous dans la direction souhaitée et inspire confiance aux parties prenantes.

Pour innover durablement, la première étape consistera donc, en cohérence avec la mission et la vision de l’entreprise, à établir une stratégie business claire. Celle-ci doit être facilement énonçable et déclinée autant que nécessaire pour que chaque employé se sente concerné et puisse se l’approprier.

Une bonne stratégie explicitera les objectifs à atteindre et à quelle échéance. Elle définira le « champ de bataille », c’est-à-dire les segments de marché qui sont visés (et réciproquement ceux qui ne le sont pas, ce qui peut éviter aux équipes bien des malentendus et des efforts de développement inutiles).

Enfin, elle précisera les avantages compétitifs spécifiques sur lesquels s’appuyer. Au final, la combinaison de ces trois aspects aboutira normalement à une stratégie business unique et différenciante.

Aligner la stratégie d’innovation et la stratégie business

L’innovation n’est pas une fin en soi, mais le moyen privilégié d’atteindre les objectifs stratégiques. Aussi, il sera nécessaire d’avoir une  stratégie d’innovation en lien étroit avec les axes de la stratégie business définie par l’organisation.

Pour innover durablement, il sera important d’examiner plusieurs questions car les capacités d’innovation à mettre en œuvre différeront selon les réponses apportées :

  • Quel est l’objectif stratégique visé ? Les efforts d’innovation doivent-ils plutôt contribuer au développement de la part de marché ou bien à l’amélioration de la profitabilité ?
  • Quelle stratégie d’innovation est privilégiée ? Détecter les nouveaux besoins pour être le premier à y apporter une réponse (« Need seekers ») ; scruter le marché et se positionner de manière très réactive dès lors qu’une tendance confirme son potentiel (« Market readers ») ; ou miser sur le développement de nouvelles technologies (« Technology driven ») ? 
  • Quelle est l’ambition ? Recherche-t-on une innovation de nature incrémentale ou bien radicale ? Est-on prêt à faire des efforts très significatifs pour disrupter le marché ou bien au contraire opte-t-on pour un investissement minimal afin d’être prêt au cas où le marché décollerait ?

Les questions seront à traiter dans le bon ordre :

  1. Dans en premier temps, le pourquoi innover (autour de quels axes stratégiques),
  2. Ensuite, le quoi (produit, service, business model, process, production, organisation, …)
  3. Et enfin seulement, le comment (processus, gouvernance, style de leadeship, capacités, …).

Innover sur les 3 horizons

Pour pouvoir maintenir sur la longue durée son aptitude à innover régulièrement, une organisation devra savoir alimenter de manière continue son portefeuille d’innovation sur les trois horizons (court, moyen et long-terme). Ces horizons correspondent respectivement à la défense de l’offre courante (innovation incrémentale), à l’extension de cette dernière et à l’exploration de nouveaux territoires (innovation radicale).

La plupart des entreprises gèrent les trois horizons d’innovation sur la base de méthodes et de ressources communes. Aussi, les projets à court-terme – étant souvent perçus comme prioritaires – monopolisent la plus grande partie des ressources.

Cette approche, qui favorise une innovation de type incrémental, ne permet pas de s’extraire de la masse concurrentielle. Elle laisse de plus le champ libre à un concurrent direct ou à un entrant pour proposer une innovation de rupture qui le placera en position de force.

Les différents horizons exigent différentes stratégies, styles de leadership, cultures, compétences et capacités. Là encore, pour chacun des horizons, l’alignement de tous les facteurs d’innovation sera la clé du succès.

Poser le bon diagnostic pour identifier les leviers d’action sur lesquels agir

De nombreux facteurs impactent l’aptitude d’une entreprise à innover. Certains sont connus et le plus souvent bien pris en compte : financement de la R&D, structuration des processus, formation des équipes, capacité à attirer des talents, …

D’autres facteurs sont tout aussi importants mais parfois mal appréhendés, voire ignorés : styles de leadership, structure organisationnelle, personnalités clés, et plus largement la culture de l’entreprise (les valeurs, les croyances, les manières d’interagir, de fonctionner collectivement…) qui constitue le terreau dans lequel les idées pourront ou non germer.

Pour améliorer la performance innovation, pour parvenir à lancer régulièrement et avec succès des offres innovantes, la première étape cruciale consistera donc à identifier de manière structurée tous les facteurs qui déterminent réellement l’efficience du processus d’innovation.

Ce n’est qu’à cette condition qu’il deviendra possible de lever les inhibiteurs d’innovation (fonctionnement en silo, rigidité de management, fixation sur le présent, difficulté à faire face à l’incertitude, …) et de se focaliser sur le renforcement des capacités clés qui soutiennent la stratégie d’innovation.

Le diagnostic constitue donc le prérequis d’une démarche réussie d’amélioration de l’efficience du processus d’innovation.

C’est une étape indispensable pour pouvoir décider, sans se tromper, de la technique à utiliser parmi les nombreuses méthodologies d’innovation à disposition.

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Pour en savoir plus sur notre accompagnement en innovation et découvrir un outil de diagnostic innovation inédit en France, visionnez le replay de notre webinar « Diagnostic Innovation » en libre accès, et n’hésitez pas à nous contacter pour en savoir plus.

GAC et le Pôle Mer Méditerranée

Rencontrez GAC Group au Pôle Mer Méditerranée ce mardi 25 juin !

En tant que partenaire du Pôle Mer Méditerranée, GAC Group participera à la journée d’animation organisée par les adhérents du 4ème collège, ce 25 Juin !

GAC Group, cabinet de conseil en innovation, animera l’atelier #3 autour du financement de l’innovation.

Atelier 3 : Financement de l’innovation, un écosystème complexe, par GAC Group

  • Comment mixer Crédit Impôt Recherche (CIR) et aides et subventions publiques
  • L’accessibilité aux financements publics nationaux et européens

 

Annick Ménard, spécialiste de l’Innovation chez GAC Group sur la région PACA, se tient également à votre disposition pour organiser un entretien personnalisé lors de cet événement et échanger autour de vos projets innovants (financement, management, développement…).

Prenez RDV

 

Infos pratiques

  • 12h00 : Accueil 
  • 13h00 – 17h30 : Témoignages de success stories et ateliers « Nos métiers et vous »
  • 13h30 – 17h00 : Rencontres avec les experts sur leurs stands 
  • 17h30 :  Apéritif de clôture

Programme détaillé à découvrir sur le site du Pôle Mer Méditerranée.

Lieu :

Pôle Mer Méditerranée – Ollioules
Technopôle de la Mer
93 rue Forum de la Méditerranée
83190 Ollioules

Replay Webinar Diagnostic Innovation : Evaluez à 360° votre capacité à innover

#1 – Vos enjeux et vos problématiques face à l’innovation 

Quels sont vos enjeux et vos problématiques face à l’innovation ? Pour permettre votre compétitivité et votre longévité dans le contexte actuel, l’alignement de votre stratégie avec votre capacité à innover durablement est indispensable.

 

#2 – Découvrez l’outil de Diagnostic Innovation à 360° basé sur l’IA 

Cet outil de Diagnostic Innovation à 360° va vous permettre de bénéficier d’une vision exhaustive des axes d’amélioration sur tous les facteurs qui conditionnent votre performance ; d’une analyse de l’ensemble de votre processus d’innovation et d’un Benchmark de votre performance avec les meilleurs compétiteurs.

 

#3 – Méthodologie et déroulement d’une mission de Diagnostic Innovation

Quelles sont les méthodologies à mettre en place pour assurer le bon déroulement d’une mission de Diagnostic Innovation ?

 

#4 – Diagnostic Innovation à 360° : questions & réponses 

Réponses à vos questions 

 

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Adepte du Circuit Training, elle raffole des pizzas ! Après un stage réussi au sein de GAC Group, Amandine continue d’exercer le métier de Consultante Innovation.

Découvrez ses missions, son engagement et ce qui lui plaît au sein du cabinet.  Rejoignez-nous !

 

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Risques psychosociaux

ARTICLE D’EXPERT – Par Marie-Pierre Ousset, Consultante Performance RH, chez GAC Group

L’actualité judiciaire du procès France Télécom remet en visibilité le large spectre des enjeux de la prévention des risques psychosociaux. Le tribunal correctionnel juge en effet, depuis le 6 mai 2019 et pendant deux mois et demi, sept hauts dirigeants de France Télécom pour harcèlement moral au travail. 

Le caractère exceptionnel de l’affaire France Télécom a mis en lumière la réalité de suicides générés par le travail et a été à l’origine d’un renforcement de la réglementation sur la prévention des risques professionnels. L’impact médiatique et en termes d’image de cette affaire a créé une prise de conscience, au plus haut niveau des entreprises, de la nécessité de se préoccuper des dimensions psychosociales de la stratégie suivie.

Rappel de la réglementation applicable aux risques psychosociaux

La réglementation s‘appuie sur le principe général de protection de la santé physique et mentale des salariés.

L’article L. 4121-1 du code du travail prévoit en effet que « l’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs ».

Vous devez prendre en compte les risques psychosociaux au même titre que les autres risques professionnels. Leur évaluation doit donc être transcrite dans le document unique (article L. 4121-2 et les articles R. 4121-1 et 2 du code du travail).

Rappel des réglementations particulières sur le harcèlement moral et le harcèlement sexuel

Le procès en cours relatif à France Télécom associe pour la première fois le délit de harcèlement moral à une stratégie d’entreprise (« visant à déstabiliser les salariés et agents, à créer un climat professionnel anxiogène, ayant eu pour objet et pour effet une dégradation de leurs conditions de travail susceptible de porter atteinte à leurs droits et à leur dignité. »).

Les articles L.1152-1 à L.1152-6 du code du travail définissent spécifiquement le harcèlement moral, les obligations de l’employeur et les mesures de protection des salariés (article 222-33-2 du code pénal).

Les articles L1153-1 à L1153-6 définissent le harcèlement sexuel, les obligations de l’employeur et les mesures de protection des salariés (article 222-33 du code pénal).

En matière de prévention des risques professionnels et notamment des risques psychosociaux, la responsabilité pénale de l’employeur pourra donc être engagée sur la base du code du travail ou du code pénal. Sa responsabilité civile pourra être recherchée en cas de faute inexcusable.

Evolution de la jurisprudence vers un renforcement des obligations en matière de prévention et d’effectivité des actions engagées

Les débats entre experts ne permettent pas de conclure, à compter du fameux « arrêt Air France » (Cass. Soc. 25 novembre 2015, n° 14-24444), sur un passage d’une obligation de résultat à une « obligation de résultat atténuée » selon les uns ou à une « obligation de moyens renforcée » selon les autres.

Il serait pour autant erroné d’en conclure que les employeurs ont des obligations diminuées. Cette évolution porte plus sur des exigences en matière de prévention. Les juges ne recherchent plus l’absence de dommages, mais la réalité et la consistance des actions préventives mises en oeuvre par l’employeur.

Diagnostic et plan d’actions lié aux risques psychosociaux

Il ressort de ces éléments l’importance dès lors de s’attacher au respect de l’esprit de la réglementation applicable en matière de risques professionnels. C’est une opportunité pour faire évoluer les processus de l’organisation du travail et du management dans votre entreprise pour tenir, ensemble, les objectifs de santé des collaborateurs et des acteurs concernés d’une part et de performance d’autre part.

Le seul respect de la réglementation à la lettre est insuffisant (mettre en place des actions pour se dédouaner de toute responsabilité sans volonté manifestée d’amélioration de la situation ou de prévention).   Ex : mise en place d’une ligne d’écoute téléphonique, d’un questionnaire RPS et d’une intégration sommaire des RPS dans le document unique sans réel plan d’action mis en œuvre et sans suivi…

Nous vous accompagnons pour réussir votre projet (qui touche à l’organisation du travail et/ou au management au sein de votre entreprise / de votre site) en co-construisant avec les parties prenantes un plan d’actions, à partir d’un état des lieux et d’un diagnostic qualitatif en matière de risques psychosociaux.

N’hésitez pas à nous contacter pour en discuter !

Pour connaître notre démarche liée à la maîtrise de l’absentéisme, n’hésitez pas à vous inscrire à notre webinar du 27 juin ou à télécharger notre livre blanc !

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Gestion du handicap / Agefiph - GAC GROUP

ARTICLE D’EXPERT – Par Asuncion Roxan Salmeron, Consultante Performance RH, chez GAC Group

Contribution Aghefip : Qui est concerné ? Quelles sont les nouveautés à partir de 2020 ? Quel est l’impact de la loi pour la liberté de choisir son avenir professionnel ?

Publiée le 6 septembre 2018 au journal officiel, la loi pour la liberté de choisir son avenir professionnel réforme l’obligation d’emploi des travailleurs handicapés (OETH).

Les décrets n°2019-521, n°2019-522 et n°2019-523 du 27 mai 2019 viennent également apporter des précisions d’application.

Contribution Aghefip : qui est concerné ?  

Tout employeur occupant au moins 20 salariés dans un établissement bénéficiant d’une autonomie de gestion est tenu d’occuper à temps plein ou à temps partiel des bénéficiaires de la loi. Chaque employeur doit respecter la proportion minimale de 6 % (ou 2% à Mayotte) de cet effectif et/ou mettre en œuvre des mesures alternatives.

Les entreprises nouvelles d’au moins 20 salariés ou celles qui atteignent ce seuil à la suite d’un accroissement d’effectif disposent d’un délai de 3 ans pour se mettre en conformité.

Si cette obligation n’est pas remplie, l’entreprise est alors redevable de la contribution AGEFIPH.

Un dispositif transitoire favorisant l’emploi direct des travailleurs handicapés

La loi a créé un nouveau motif de recours à l’intérim spécifiquement dédié à l’emploi de travailleurs handicapés.

Ainsi à titre expérimental entre le 1er janvier 2019 et le 31 décembre 2021, la mise à disposition d’un salarié temporaire auprès d’une entreprise utilisatrice peut intervenir lorsque ce salarié temporaire est un bénéficiaire de l’obligation d’emploi – article L5212-13 du Code du Travail.

Un rapport du gouvernement étudiant l’impact de cette mesure sera présenté au Parlement fin juin 2021.

Quels changements majeurs à compter du 1er janvier 2020 ?

Le taux minimal de 6%

Le taux minimal de 6% s’appliquera jusqu’en décembre 2024, date à laquelle le taux sera actualisé.

Le nouveau taux sera révisé tous les 5 ans et sera fixé « en référence à la part des bénéficiaires de l’obligation d’emploi dans la population active et à leur situation au regard du marché du travail »

La déclaration

Toutes les entreprises auront l’obligation de déclarer leur effectif total de bénéficiaires de l’obligation d’emploi des travailleurs handicapés. Au niveau de la déclaration, elle se fera par le biais de la déclaration sociale nominative (DSN) – article L5212-5 du Code du Travail.

Le recouvrement de la contribution

Dans le secteur privé, le recouvrement sera effectué par l’URSSAF ou la caisse de MSA dont relève l’employeur, dans les mêmes conditions que les cotisations sociales du régime général de la sécurité sociale article L5212-9 du Code du Travail.

Le périmètre d’obligation d’emploi

L’appréciation du périmètre d’obligation s’effectuera au niveau de l’entreprise et non plus au niveau des établissements autonomes article L5212-3 du Code du Travail. Une période de transition entre le 1er  janvier 2020 et le 31 décembre 2024 sera appliquée pour moduler le montant de la contribution pour les entreprises concernées.

La suppression des minorations

Toutes les minorations seront supprimées à l’exception de celle prévue pour les salariés âgés de 50 ans et plus. Les bénéficiaires de 50 ans et plus seront affectés d’un coefficient de valorisation de 1,5.

La révision de la liste des emplois exigeant des conditions d’aptitudes particulières (ECAP)

Depuis 1987, la liste des ECAP n’a pas été réactualisée. Ainsi les branches professionnelles engagent des négociations en vue d’élaborer des propositions d’actualisation. Un décret devrait paraître courant juillet 2019 avec une nouvelle liste actualisée.

Actions ne permettant plus de remplir l’obligation d’emploi mais constituent des dépenses déductibles

  • La conclusion de contrats avec des travailleurs handicapés indépendants
  • La conclusion de contrats avec des établissements spécialisés

Reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé (RQTH) définitive

En cas d’handicap irréversible, la RQTH est attribuée de façon définitive sans avoir à procéder à des renouvellements.

 

Toutes ces modifications risquent d’entraîner une augmentation du montant de la contribution AGEFIPH.

 

A titre d’illustration : une entreprise ayant de nombreux magasins employant moins de 20 salariés pour un effectif total de 780 salariés, s’acquitte aujourd’hui de cette contribution sur le siège uniquement.

Aujourd’hui : contribution due pour 80 salariés x 6% = 4 travailleurs handicapés, soit 23 208 €

Demain après la période de transition : contribution due pour 780 salariés x 6% = 46 travailleurs handicapés, soit 266 892 € (multiplié par 11,5)

 

Les entreprises doivent envisager de nouvelles actions pour remplir leurs obligations.

Nous pouvons vous aider à étudier votre situation pour vous proposer des actions adaptées et vous accompagner dans leur mise en œuvre afin que vous puissiez remplir vos obligations à compter du 1er janvier 2020 ! N’hésitez pas à nous contacter.

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Recours ATMP Délais

ARTICLE D’EXPERT – Par Pierre Trupheme Consultant Performance RH, chez GAC Group

De nombreuses sociétés sont confrontées à l’irrecevabilité de leurs actions de recours AT/MP pour cause de dépassement de délais ou de prescription quinquennale. De nouvelles décisions de la  Cour de Cassation sont néanmoins en faveur des employeurs.

Comme toutes les actions juridiques, les actions des employeurs à l’encontre des décisions des organismes de sécurité sociale en matière d’accidents du travail et de maladies professionnelles (AT/MP) sont encadrées par des délais.

En matière de droit de la sécurité sociale, le délai classique dans lequel un employeur peut contester une décision est très court : 2 mois.

Engagée au-delà de ce délai, l’action de l’employeur sera déclarée irrecevable pour cause de forclusion.

Par conséquent, depuis la réforme de la procédure d’instruction des dossiers d’accidents du travail et de maladies professionnelles de 2010 qui a généralisé la mise en œuvre du délai de forclusion, nombreuses sont les entreprises qui ont été confrontées à l’irrecevabilité de leurs demandes.

Par ailleurs, les organismes de sécurité sociale n’hésitent pas à invoquer également la prescription quinquennale de droit commun pour obtenir le rejet des demandes qui ne seraient pas concernées par la forclusion.

Cette prescription quinquennale, prévue par l’article 2224 du code civil, empêche de revenir sur les décisions prises au-delà de cinq années dans le passé.

De nouvelles décisions en faveur des employeurs

Cependant, plusieurs arrêts rendus par la Cour de cassation ont creusé des brèches importantes dans l’argumentation des organismes de sécurité sociale.

En effet, dans un arrêt du 21 septembre 2017 (pourvoi n° 16-22209), confirmé à de nombreuses reprises (dont un arrêt du 14 février 2019, pourvoi n° 18-11520), la Cour de cassation a jugé que les notifications de taux d’incapacité permanente partielle (IPP) mentionnant le tribunal du contentieux de l’incapacité du ressort de l’établissement et non celui du siège social ne faisaient pas courir le délai de forclusion.

En outre, la Cour a récemment précisé, dans un arrêt du 4 avril 2019 (pourvoi n° 17-28-785), que la forclusion ne s’appliquait pas aux notifications de taux d’IPP consécutives à des maladies professionnelles.

Enfin, dans un arrêt du 9 mai 2019 (pourvoi n° 18-10909), la Cour a jugé que la prescription quinquennale prévue par l’article 2224 du code civile n’était pas applicable aux actions en inopposabilité engagées par les employeurs.

Dès lors, il est possible pour les entreprises de revenir sur des sinistres anciens qui impacteraient de façon significative le calcul de leur taux AT/MP sans avoir à se soucier des délais de contestation.

Il est donc particulièrement opportun de procéder à une étude des comptes employeur les plus anciens recours AT/MP, notamment ceux antérieurs à 2010.

Bien entendu, GAC Group et ses avocats partenaires se tiennent à vos côtés pour vous accompagner dans ces démarches. N’hésitez pas à nous contacter.

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Replay Webinar AT/MP « Réforme de la procédure d’instruction »

Vous gérez régulièrement des déclarations d’accident de travail et maladie professionnelle dans votre entreprise ?

Savez-vous qu’un décret réformant l’instruction des accidents du travail et maladies professionnelles (AT/MP) a été publié au Journal Officiel le 25 avril 2019 ? Il instaure de nouveaux délais dans la procédure de reconnaissance des AT/MP à compter du 1er décembre 2019. Ces nouveaux délais doivent susciter une vigilance particulièrement accrue de votre part.

Découvrez le replay de notre webinar sur cette nouvelle procédure.

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Livre blanc Absentéisme : Quelle démarche mettre en oeuvre ?

Engagement et performance :
comment (re)donner à vos salariés l’envie de développer votre compétitivité ?

Livre Blanc Absentéisme

Téléchargez notre nouveau livre blanc sur l’absentéisme

Phénomène en constante augmentation depuis 5 ans que ce soit dans le secteur privé ou public, l’absentéisme dans une organisation ou un service est le reflet d’une qualité de vie au travail insuffisante et d’un désengagement de ses salariés, avec pour conséquence de freiner sa compétitivité.

Pour le traiter de manière pragmatique et pérenne, chaque plan doit être analysé : des plus macros (stratégie commerciale incohérente avec les réalités du marché, manque de considération et d’écoute de la part du management, problèmes d’image…) aux plus micros (suppression de chèques cadeaux en fin d’année…). Aucun ne doit être négligé.

Ces exemples illustrent l’amplitude possible des leviers à trouver pour les services RH et les directions générales. Pour les uns, l’absentéisme a un impact direct, à plus ou moins long terme, sur le chiffre d’affaires et sur la compétitivité de l’entreprise.

Pour les autres, la lourdeur de son traitement administratif empêche souvent de prendre de la hauteur sur la situation.

Pourtant, tout est lié et il n’y a pas de secret : pour être dynamique et proactif vis-à-vis de votre écosystème, vous devez faire en sorte d’agir sur tout ce qui rend le travail de meilleure qualité.

C’est la meilleure voie pour que vos salariés deviennent plus productifs et heureux de l’être !

L’objectif de ce livre blanc est de vous présenter une démarche à mettre en œuvre pour mieux maîtriser votre absentéisme, de ses conditions de réussite à rassembler en passant par les éléments à prendre en compte dans le diagnostic.

Sommaire de notre livre blanc absentéisme

  • Absentéisme : de quoi parle-t-on ?
  • Les facteurs de désengagement à l’origine de l’absentéisme
  • Les facteurs clés de succès pour maîtriser l’absentéisme
  • Proposition de valeur & accompagnement GAC Group

Livre Blanc Absentéisme

Quel style de manager innovation êtes-vous ?

D’après plusieurs études (Loewe, Williamson, & Wood, 2001), il apparaît qu’il existe 5 styles de manager innovation. Chacun de ces cinq types adresse une problématique d’innovation différente.

Pourquoi certaines entreprises obtiennent-elles plus de succès que d’autres dans leur stratégie d’innovation ? Ces même chercheur sont mis en évidence les éléments suivants :

  • Le style de management joue un rôle déterminant dans la réussite d’une stratégie d’innovation ;
  • Les meilleurs innovateurs recourent essentiellement à cinq types de manager innovation.

1) Le Chaudron : le bouillonnement permanent 

Dans ce style de management, l’énergie entrepreneuriale est catalysée par un petit groupe de leaders qui remet régulièrement en question le business model de l’entreprise pour en rechercher un meilleur.

C’est un bouillonnement permanent de talents et de nouvelles idées qui se rencontrent et se mélangent à la recherche d’une nouvelle formule. La structure d’organisation est souple pour s’adapter en continue aux nouveaux projets.

Quand utiliser ce style ?

Lorsque vous êtes dans un environnement rapidement changeant, apportant de nouvelles opportunités de marché à court terme.

Quelles sont les conditions de réussite de ce style de management ? 

Les leaders doivent avoir une idée globale des changements à apporter à l’entreprise. Ils doivent savoir partager leur vision d’abord avec les personnes directement impliquées puis avec l’écosystème pour pouvoir l’affiner, établir un dispositif pour encourager et récompenser les idées.

2) L’Escalier en Spirale : s’améliorer en continu

C’est typiquement une approche par amélioration continue, telle que théorisée par Deming dans les systèmes de management, se concentrant sur le business existant.

Même si cette stratégie de petits pas (innovation incrémentale) pourrait paraître modeste en première analyse, en gravissant les marches les unes après les autres, l’entreprise peut de cette manière considérablement accroître la performance de ses produits et services.

Quand utiliser ce style ?

Vous pouvez utiliser ce type de management quand le marché existant offre d’importantes opportunités de croissance.

Quelles sont les conditions de réussite de ce style de management ? 

La réussite de ce type de management est basée sur une forte culture de la satisfaction client et sur une disposition à apprendre et à s’améliorer.

Ce style de management fonctionne quand il y a un goût pour l’expérimentation ainsi qu’une capacité à susciter et utiliser les idées de tous. L’autonomie des équipes doit leur permettre de disposer d’une réelle marge de latitude pour mettre en œuvre les améliorations.

3) Le Jardinier : faire pousser le potentiel en interne

Il s’agit ici de libérer les potentiels existants en interne, d’utiliser les ressources et les compétences disponibles d’une façon nouvelle et créative en se laissant la possibilité d’explorer des pistes bien au-delà du cœur de métier.

Quand utiliser ce style ?

Ce style de management est à utiliser quand il y a un faible potentiel de croissance dans le business existant, mais qu’il est nécessaire de renouveler l’offre actuelle et/ou de trouver de nouvelles idées de développement au-delà du cœur de métier.

Quelles sont les conditions de réussite de ce style de management ?

Vous devez avoir une idée claire des atouts et des compétences sur lesquelles votre entreprise peut s’appuyer.

Pour que cela fonctionne, il faut une politique d’accompagnement pour inciter et donner les moyens aux personnes choisies d’explorer au-delà de leur territoire habituel. Vous devez avoir un mode de gouvernance permettant de rapidement identifier et développer les idées à fort potentiel et une organisation flexible permettant si besoin la création de spin-off.

 

4) Pac-Man : avaler des start-up à fort potentiel

Ce style de management est un peu l’analogue du style « Jardinier » mais il s’applique en externe.

L’idée est de prendre des options en investissant dans des start-up prometteuses puis d’« avaler » celles qui auront su démontrer leur potentiel. L’idée est de développer un portefeuille de start-up cohérent avec la stratégie de l’entreprise.

Quand utiliser ce style ?

Si le marché est en proie à une ébullition de nouvelles idées et qu’il est difficile d’identifier celles qui seront à terme les nouveaux relais de croissance, alors il est intéressant d’utiliser ce style de management.

Quelles sont les conditions de réussite de ce style de management ?

Pour que ce style de management de l’innovation fonctionne, l’entreprise doit avoir une vision stratégique claire. Elle doit aussi disposer d’une R&D forte pour identifier les pépites et doit être organisée pour « scanner l’écosystèmes des start-up ».

Enfin, il faut que l’entreprise qui souhaite mettre en place cette stratégie soit capable de déclencher rapidement un investissement. Pour que cela fonctionne, elle doit disposer de ressources et de compétences pour assurer le développement des start-up, maîtrise le processus d’intégration d’une société externe.

5) L’Explorateur : en route vers le futur

Comme le nom l’indique, il s’agit ici d’aller vers un nouvel horizon, certes encore bien flou, mais qui a le potentiel de révolutionner le marché (innovation de rupture). Dans la première phase, l’exploration se fait avec des investissements modérés, l’objectif étant juste de s’assurer de l’intérêt du nouveau concept.

Quand utiliser ce style ?

Ce style de manager innovation est à utiliser lorsque votre entreprise a l’intuition d’une opportunité majeure pour son avenir, mais beaucoup de questions restent à étudier. Par exemple, si la zone d’incertitude est importante et que vous avez besoin de temps pour explorer cette opportunité.

Quelles sont les conditions de réussite de ce style de management ?

Concentrez vous sur ce type de management lorsque :

  • votre R&D sait se focaliser sur des objectifs business spécifiques ;
  • votre entreprise a la capacité de bien contrôler les coûts de la recherche ;
  • vous possédez des qualités d’endurance pour poursuivre malgré les difficultés et de patience pour laisser les idées devenir matures afin de mieux comprendre le business model qui permettra d’en faire ensuite des succès commerciaux.

Votre type de manager innovation dépend donc de votre contexte et votre stratégie !

Le choix du style de management dépend de la stratégie poursuivie et du contexte. Cependant chaque style de management possède sa propre cohérence et les leviers pour les mettre en place diffèrent notablement.

Tout l’art consistera donc à savoir articuler ces différents styles, selon les équipes et les objectifs poursuivis. C’est à cette condition qu’une entreprise sera en capacité de produire régulièrement des innovations, en d’autres termes qu’elle parviendra à être durablement innovante.

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Pour en savoir plus sur notre accompagnement en innovation, inscrivez-vous à notre webinar gratuit « Diagnostic Innovation » le 13 juin 2019.